企业文化如何治好企业“内耗”？

作者：涛哥

2022 年 8 月 07 日
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引子：

最近视频 UP 主“衣戈猜想”的一篇短视频《回村三天，二舅治好了我的精神内耗》火爆网络。作者以深远的立意和幽默的笔触为我们描绘了一个“卑微的伟大着”的二舅，触发了我们的情绪共鸣。笔者一直想写一篇企业文化的文章，苦于不知道从什么角度入手，而这篇视频给我一个合适的角度，便有了此文。

01 “卡”

在我入职的一家公司，有天我的领导(经理)找我谈话，他说“xx，最近我总是觉得做事很卡，我也不知道是什么原因？你帮我看一下”。

领导用了“卡”一词来描绘团队之间衔接不畅，矛盾重重，执行不到位，一句话“业务不顺畅”。

业务不顺畅的原因很多，通常有沟通的问题，有流程的问题，也有组织的问题(部门墙)。

这家公司基本的流程还是有的，项目立项、需求评审、系统设计评审样样不落，系统设计评审甚至到了伪代码的层面，相比很多初创企业要先进很多了。

而组织的问题也是老生常谈，毕竟不同群体的利益、关注点和脑回路是不一样的，相互之间存在分歧也在所难免。这家公司研发、产品和测试几个小组都在一个事业部下面，由事业部主管统一管理，每个人对事业部的业务绩效都要负责。在利益一致的情况下，出现这么多问题肯定还是有其它原因。

02 内耗

经过我的调研，发现“卡”点主要是：

1、技术债的处理：产品认为一些陈旧的系统需要进行大刀阔斧的调整和优化，包括一些术语、结构关系和特性，而研发从“存在即合理”的角度去看待这些技术债，认为改动风险高，收益低，从而拒绝大的调整；

2、需求合理性：研发有时候也会从业务视角去看待这些需求的合理性，从而提出一些修改意见，而产品认为研发不需要考虑业务，同时坚持认为自己的设计没有问题，拒绝接纳研发的意见；

3、工作量评估：研发和产品难以在产品的进度方面达成一致，研发认为项目包需求太多，变更频繁，进度很难把控；产品认为研发承诺的开发进度不合理，需要压缩工期；

...

出现这些问题，经理经常需要出面协调，由于缺乏统一的指导思想，再加上有时候领导本身可能就是问题，所以处理这些问题不但费事费力，而且团队进退失据，内耗增加。

团队之间没有内耗是不可能的，况且内耗提供了团队之间的某种粘合剂，这可能也是企业需要的，正如摩擦并非总是有害的。

然而过度的内耗分散了我们的注意力，拧巴着做事情让我们身心疲惫，加剧了我们的“精神内耗”。

更重要的是，当我们无法达成共识，我们做任何事情就会像布朗运动一样，缺乏统一的方向，从而效率低下。

这些情况也促成为了我们对企业内部员工行为模式的讨论，从而诞生了“企业文化”。

华为的文化建设是要杜绝员工的工作像做布朗运动，也就是说理念要指导或纠偏行动，是行动的指南与对照参考的内容。---任正非

03 企业文化是什么？

关于企业文化的定义有各种版本，为了讨论方便，笔者给出自己比较认可的一种对企业文化的定义：

企业文化是信仰、期待与行为的模式，行为是由个人和团队的态度所分享和塑造。

企业文化的理论知识大都起源于认知层理模型。

认知层次模型将人的认知划分为六个层次，其中上三层是思想层面的，而下三层是行为层面的，下一层受到上一层的影响或制约。简单的理解认知层次模型就是“思想决定行为”。

文化通常集中在上三层，它回答的是“我们和世界的关系”“我们是谁”“我们为什么”。

精神塑造我们和世界的关系，身份塑造我们和其他人的关系，价值观塑造我们对真假、美丑、善恶等基本事实的判断。

精神、身份和价值观在组织里通过愿景、使命、原则和准则来定义。

如习大大提出了“人类命运共同体”这一宏大的愿景，为国家的发展的指明了方向。阿里提出的“让天下没有难做的生意”这一使命，成就了阿里巴巴。华为由市场部倡导的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”精神，塑造了华为强大的精神内涵，打造了一支“呼吸相顾，守望相助”的铁军。

企业文化对企业的影响是巨大的。正如彼得德鲁克所说：

“文化可以把战略当早餐一样吃掉。(culture eats strategy for breakfast)”。

他的意思是无论我们制定下的战略多么有效，多么实用，如果没有企业文化做支撑，最终都很难落地，难以熬过那些艰难的时期。

在 IBM 业务领先模型中，氛围和文化处于执行层面重要的位置。

图 IBM业务领先模型

04 企业文化的构成

企业中的很多要素都会对员工行为产生影响，这些影响有些是直接的有些是间接的，有些是强制的有些是非强制的。这些要素包括战略、价值观、原则、流程、制度、绩效、合同等。

笔者认为，区分企业文化的关键在于企业文化的两个特征：

精神层面

企业文化通常位于认知模型的上三层，它是精神层面的，是形而上的。所以绩效、奖励这些物质层面东西不属于企业文化。

非强制的

企业文化对员工行为模式的约束应该是间接的而非直接的，是非强制性的。所以章程、合同、制度、流程这些具有强制性的内容不属于企业文化。

基于上述划分，笔者认为企业文化有如下几个方面：

企业家精神：

是无形的，体现了企业家的意志和思想。企业家精神是在企业文化中起到重要作用，在企业初创期甚至是企业文化的全部。

愿景和使命：

通常是有形的，是企业通过文字官宣的的企业价值观和战略，如上述阿里的使命“让天下没有难做的生意”。愿景和使命来自企业家精神，是其文字和正式的表达，代表了企业对社会或客户的承诺。

原则

原则来自价值观和战略，通常是有形的。它们表达了我们在必须做出决定时更愿意做出的选择。原则更为详细和广泛，可以指导员工的具体行为，包括业务、IT 和解决方案的规划、设计和实施。

如华为就将企业的核心价值观进一步提炼和细分为六章共 100 多项条款，并通过华为基本法的形式明确下来。华为基本法是中国企业第一个完整系统的对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。

图华为基本法

《华为基本法》虽然叫“法”，但实际上不具有“法”的性质，它更像某个特殊历史时期的纲领性文件，而不构成对全体股东、管理者以及员工的“强制性遵循”。所以笔者仍然将它列为企业文化的范畴。

氛围

是周边的气氛和情调，既是有形的又是无形的。尽管氛围位于认知模型的最底层，但“破窗理论”告诉我们：环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。

破窗理论的另一面是：一个“好”的环境会潜移默化引导人向“好”的方面发展。很难想象孩子在一个藏书丰富，父母有非常好的阅读习惯的家庭不会受到这种家庭氛围的影响。

进入一家企业，如果你发现：

墙上的进度表还是几个月前的；
白板笔连续几支都写不出水；
项目组已经连续一个月没有开评审会了；
打印机落满了灰尘；
微波炉里塞的是物料而非员工的盒饭；
老板办公室的墙上挂的是难得糊涂而非一张航海图...

凡此种种，你能相信这家企业蒸蒸日上吗?

我们经常鼓励企业要构建学习型文化，这种文化就和氛围有关。

05 企业文化的形成

企业文化的形成大抵经历了三个阶段：

阶段 1

在企业初期，组织内部并未就企业的愿景和使命进行广泛讨论。此时企业文化主要来自企业家精神，老板的意志和精神就是企业文化。这个时期，由于缺乏沟通，员工对于企业文化的理解并不一致，员工的思想和行为没有统一，外部也对该企业文化也没有任何感知。

阶段 2

这里会有两种情况，一种是走到“2”的位置。企业开始通过讨论、培训等形式对企业家精神进行贯宣。此时企业和员工对企业的愿景和使命达成了初步的沟通和“共识”。当然这种“共识”还停留在员工对企业文化“know what”和“know why”的阶段，员工的思想和行为没有统一，但是外部已经感知到了企业的文化。

另一种是在“3”的位置。企业文化逐渐统一，内部员工具备统一的文化意识以及行为标准，只是外部还没有感知。

阶段 3

随着公司的成长和内部共享共建氛围的形成，员工开始主动参与企业文化的构建。这个阶段员工对企业文化的认知趋同，员工的思想和行为逐渐统一，而外部也已经感受到了这种变化，甚至间接的参与了企业文化的塑造。

华为公司的“狼文化”其实就是企业和员工共创的。包括上面提到的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”也是由华为市场部倡导的，并非来自最高决策层。虽然任正非不止一次解释过，华为文化不是什么狼文化，他说华为只是借用了狼群的特征，比如群体战术和狼狈合作等，但毫无疑问，这些员工参与和共创的文化得到了决策层某种程度上的默许，因为它和华为企业文化中的“奋斗者精神”并不矛盾。

当然上述几个位置并不严格，在位置 4 的企业可能会重新回到位置 2 或位置 3，如谷歌公司。

2018 年，谷歌修改了企业坚持多年且得到员工支持的一个基本行为准则“不做恶 ”，改为了“做正确的事”，但保留了对这一准则的解释"记住……不要作恶，如果你看到一些你认为不正确的事情--大声说出来！"。修改企业的准则涉及到谷歌机器学习算法的用途，谷歌管理方和员工不能就机器学习算法是否能应用于军事领域达成共识，这造成了谷歌上下层的撕裂，大批员工因此请辞离职。

06 软因素和硬因素

正如我在《超越对齐-企业数字化转型之路》一文中所述：文化不仅仅是一个“软”问题，而是由许多“硬”因素（如奖励和激励、组织结构、流程等）驱动的。并非所有员工都是自我驱动的，仅有“软”文化的引导容易掉入画饼充饥的窘境。只有落实好激励、结构和流程等“硬”驱动举措才能真正释放员工的活力。华为文化中“不让雷锋吃亏”并不是一句空话，而是落实到了绩效考评中，从而激励了无数“雷锋”一样默默奉献的华为员工。