超越对齐 - 企业数字化转型之路

前言

相信大家在看战争类电影的时候，都会看到这样的场景：准备出军打仗前，指挥作战的那些领导都会拿出各自的手表，把大家的时间调整到一致。用部队里的话说，这就是对表。同样，企业也需要对表。企业里的对表其实就是对齐。换句话说，就是让员工和老板有一致的目标和做法。

企业对齐

移动互联时代，企业的业务应用场景在爆炸式增长的同时，呈现了多样化和个性化的态势。企业需要快速响应市场需求，才能在市场中拥有竞争力。许多企业正在考虑通过数字化转型提升企业的竞争力。在整个数字化转型过程中，必须确保企业对齐。

对齐=“组织作为一个整体运作的能力，即通过努力实现由一组精心策划的战略和行动支持的共同愿景景”。（Doucet ，一致性管理，2009 年）

企业架构的一个核心目标就是确保业务和 IT 系统对齐，然而在企业中对齐的范畴远远超越了业务和 IT 系统对齐。企业对齐包括了战略、运营和组织三个方面的调整，它们如同齿轮一样相互影响（如图 1）。

1-战略调整

垂直的

一个公司的执行力出现问题，我们会不自然地就从员工的态度上找答案；会花很多时间做员工的思想工作，希望他能有所改变。但是，我们通常不会从最简单的地方寻找答案，那就是：员工可能压根就不知道老板在想什么；不知道该干些什么；更不知道究竟应该怎么干才符合公司的要求。其实，绝大多数企业应该解决的，不是员工的态度问题，而是与员工的“对齐”问题。

对齐首先是从上而下发生的，要确保公司的战略目标、指标和举措与所有业务部门保持一致。这种级联应该一直到个人层面。归根结底，组织的真正战略实施者员工，因此他们的目标、指标和举措也有助于实现公司战略，这一点非常重要。

当战略在组织中完全向下级联时，可以通过使用平衡计分卡、OKR 等绩效管理工具帮助我们在战略和绩效之间建立重要的联系。

水平的

公司规模大了，就要分而治之，这就意味着要把原来一个人干的事拆分给两个人去干；把原来一个部门做的事拆分给两个部门去做。这样一来，肯定会产生部门间的协调问题。而部门间的对齐要解决的问题就是“让多个部门为了一个共同的目标而努力。解决这个问题的常规方法就是开会、完善流程。

水平对齐是部门之间的，如销售和运营部门之间。随着目标、目的和倡议在各部门之间得到澄清和商定，这种协调和一致性的就会发生。如果实现业务部门之间的协同效应、规模经济和工作去重，可能带来巨大的成本节约和收益。

图 2：战略调整

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2-运营调整

流程

组织需要通过正确的流程来实现战略。在创新驱动方面，谷歌有特定的人力资源流程和政策，他们把 20% 的时间-每周大约有一天-用于创新的副项目。这个流程和政策产生了诸如 gmail、google news 和 ad-sense 等有影响力的产品。

流程与组织战略的同步是对齐的关键部分，需要在每个组织中进行评估。

计划

组织必须关注计划并做好调整计划的准备。在每个长期战略计划中都有一个短期运营计划，通常每半年或每季度进行一次，并将长期目标和举措分解为短期成就、里程碑和目标。运营计划应概述人力需求等要素，以确保实现战略的资源需求。

预算

预算是一种可以据以执行和控制组织活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。

执行战略最重要的是确保有正确的资金可用并受到保护，以实施组织的战略举措。这需要实施更具战略性的预算模型，应该通过战略举措推动公司预算，而不是历史数据和预测。

在当今瞬息万变的商业环境中，需要在定期预算过程中加入滚动预算，以应环境的变化和一些不确定性因素的影响。

3-组织协调

领导力和文化

战略执行的真正关键在于领导力及其培育的文化。船长和主要船员之间的清晰、统一和明确的决策权至关重要；没有它，船往往会误入歧途。事实上，许多企业的管理层并不太清楚如何培育这种文化。重点在于理解文化不仅仅是一个“软”问题，而是由许多“硬”因素（如奖励和激励、组织结构、流程等）驱动的。并非所有员工都是自我驱动的，仅有“软”文化的引导容易掉入画饼充饥的窘境。只有落实好激励、结构和流程等“硬”驱动举措才能真正释放员工的活力。华为文化中“不让雷锋吃亏”不是一句空话，这激励了无数“雷锋”一样默默奉献的华为员工。

当然，我们更不应放弃最大限度的通过“软”文化激发员工的斗志。或许每个人心里都住着一个"孤勇者"，谁说站在光里的才算英雄，华为“板凳要做十年冷”同样激励了一批又一批的华为人。

最优秀领导应该明白培养正确的文化是他们的基本工作。

结构

就像穿越崎岖沙漠土地的旅程将需要一辆完全不同的车辆一样，组织中中的关键战略决策需要组织结构的转变（图 3）。组织结构图有时可以比战略地图本身提供更多关于组织战略的信息。

能力

关于能力的重要性，笔者在《能力为什么如此重要？从老板的珍藏说起》一文中阐述过。归根结底，无论您的预算、流程、结构等如何调整；执行的是人，因此应优先考虑人的能力（尤其是战略岗位）与组织的战略保持一致。即人员和岗位要求的对齐，个人的优势和所做事情的对齐。这就要求管理者把合适的人放在合适的位置上，真正实现人岗匹配。

系统

任何企业想要成功走数字化转型之旅，IT 变革必须和业务战略对齐。对 IT 变革来说，重点是将业务机会转换为 IT 可以赋能的切入点，接着通过这些切入点交付给客户可落地的系统、功能和解决方案，最终实现 IT 价值和业务价值。这是一个以业务和投资回报为先导，IT 从规划、落地到交付的全过程。

总结

实现企业完全对齐是一项复杂的工作，它包括三个方面：战略、运营和组织。

1. 战略：确保战略和绩效管理相互关联，并使组织的核心单位（企业、业务、职能、个人）与战略保持一致；

2. 运营：将战略与运营联系起来，调整资源、资金和核心活动；

3. 组织：调整运营模式的核心基础（领导力、文化、结构等）以满足战略对基础资源的需求。

企业想要成功走数字化转型，应注意协调这三个方面。

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