管理者如何避免主观偏见

管理者在评价下属的时候，你有感觉自己带有某种主观偏见吗？我介绍几个常见的偏见，你细品。

第一个，“居中趋势”。在给予下属评价时，虽然他在某些方面做的不够好，但在打分的时候，你更倾向于给一个中等的分数，至少让他看起来不那么惨。这样就导致其实很差的和做的好的差距并不那么大。这显然对那些表现优异的人并不公平。

第二个，“归因谬误”。下属没有完成某项任务时，你是否觉得是工作不努力？能力不行？还是性格上有缺陷？如果你的答案是片面的，那可能是陷入一种归因谬误里了。人在面对复杂系统的时候，总是倾向于用一个简单的答案来解释。但实际上，它们之间可能只具有简单的相关性，而不具有强的因果性。

第三个，”近因效应“。公司每年年底都需要评选最近一年的年度优秀员工，你在提名下属的时候，会倾向于这个季度做的好的优秀员工。为什么呢？因为我们对最近一段时间的记忆比较深，而越久远的记忆越模糊。避免近因效应的一个方法，就是坚持对整个考核期的情况做记录，以便在评价时有可以依照的资料。

第四个，“光环效应”。我们在用人上，可能会对某些人有偏爱之心。可能仅仅是因为她长得好看，你对她的工作会特别关照。与之相反的是“犄角效应”，也就是当你内心对某个人有了不好的印象，哪怕他这次做的很好，你也会觉得没那么好。

除了评价，这些偏见在职场中很常见，比如面试的时候，对候选人的第一印象非常重要。后面的面试只会在这个印象上修改。再比如，一个下属如果摸清楚了领导的脾气，爱好。针对性的汇报消息，这就更危险了，不要做最后知道公司要倒的人。

那管理者如何避免这些偏见？那就是尽量的减少主观评价，要制定客观的评价标准。如果没有这个标准，管理者也需要主动克制自己的偏见，多问自己几个为什么？职场上有很多问题，其实是可以用心理学、行为学、社会学等其他学科的知识来解释的。只有了解事务发生背后的本质，才能更好地解决与人相关的问题。