互联网公司目标管理 OKR 实践落地与反思

上一篇「 互联网公司目标管理 OKR 和绩效考核的误区 」介绍了使用 OKR 时要澄清的一些概念，但是实际使用中又如何呢？我们也是互联网公司，大家都是年轻人，思维活跃，容易接受新事物，敢尝试，但即便是这样，我们在使用 OKR 的时候也遇到了很多的困难。下面是我们在使用 OKR 中的一些实践和我的一些反思。

OKR 的目的

从上篇文章中，我们总结了 OKR 到底是什么和使用 OKR 的主要作用，我们简单回顾一下。

OKR 是主动承接上级战略目标，分解公司的主要战略目标，使公司的战略落地。OKR 中列出了我要去做的事儿，需要的结果和数据，并且 OKR 对全员公开，目的是能够提高部门与部门之间协作的效率，同时鼓励所有人设置比较有挑战的目标，迎接挑战。从上面我们可以看出 OKR 的目的是 1）分解和落地公司战略目标 2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战。

理想中的 OKR 流程

我们现在使用的是 OKR 流程大概是这样的：

1. 每个 OKR 周期（2 或 3 个月）公司开始设置目标，先从大老板开始，然后层层分解到部门到团队到个人；

2. 每个团队的目标要能支撑公司/部门的业务指标，同时考虑到横向团队的诉求，实际用户的需求等，同时要有创新指标，团队建设指标等

3. 每一层级都需要和上级领导确认好 OKR，同时开始评估和确认下一级的 OKR

4. 每一级的 OKR 进展需要经常性反馈到 OKR 系统

5. 每个 OKR 周期结束，要进行这个周期 OKR 评审和下个周期 OKR 目标的设定。

理想很丰满，现实很骨感。从我们一位网友的留言就能看到一些

太多的情况下，错误把 OKR 当成 KPI 考核。  当然更坏的情况是不知道 OKR 是啥，高层把 OKR 记到自己的小本本秘而不宣，以为 leader 之间对 OKR 就可以了，但是一线作战的同志却完全不知情，这就完全是去价值了。

网友留言

实际执行中的情况探讨

愿望总是美好的，但是实际执行就会有一些细节需要考虑。这也就是我总强调的对于团队/负责人要重视目标的达成，考核的时候也要注重这一点。我们不能到处吹一通，拍拍屁股走人，留下华丽的辞藻和不切实际的概念没办法实操，最后也就落到一个只能听听的效果。我们在梳理 OKR 的时候一定要想清楚我们团队的定位、实际情况和未来的发展，有条主线始终在那里。

是否每个人都可以看到其他人的 OKR？

- 「讲道理」应该是的。据不可靠小道消息，在某些公司每个人是可以看到 CEO 大老板的 OKR 的。但是在我们这里不是的，我是看不到我们大老板的 OKR 的；如果有些人把自己的 OKR 设置了「可见范围」，你不在这个范围里，那么你也是看不到的。也就是说你只能在你可见范围内进行协作，有个默认的范围。超过这个范围超出你的权限的协作不是不需要了，只是人为阻断了。为什么会出现这种情况呢？我觉得有以下三点原因 1）公司信息保密安全的需要。曾经 CEO 在开会的同时，外面新闻稿同时就发出来了。如果真的所有人都可以看到其他人的 OKR，那么很快 CEO 和 VP 的 OKR 也会被发布到网上，发到竞对的手里。2）组织架构不合理，有些部门职能有重叠和交叉。重叠的部门或者团队不愿意公开自己的 OKR。3）有些团队设立的 OKR 和团队定位不匹配。比如一个测试部门非要做一个高大上的 dev 平台建设。

这从另外一个侧面说明，公司文化氛围、组织架构、人员配置和 OKR 的推行息息相关。

OKR 各个时间点是否需要协同？

- 「讲道理」是的。OKR 周期的每个关键点都需要明确的时间点。

在我需要写 OKR 的时候，我期望可以看到+1+2 两级的 OKR，同时我也可以看到有需要协同的横向团队的目标。实际操作起来目前看这个时间点是无法保证的，这是时间点的问题。一些其它团队的 OKR 内容甚至你可能也无法看到，这是访问权限的问题。我觉得写 OKR 是很好的一个反思业务、梳理目标、展望发展的机会，同时也是和兄弟团队一起推动业务前进的契机，每个团队都应该重视。实际上是有些小伙伴趋于走流程了，没有把 OKR 重视起来，这是领导的问题。

确认 OKR 需要有明确的时间，评审 OKR 也需要确切的时间点。现在的实际情况是总会因为各种各样的原因，评审不能如期完成；下个 OKR 周期已经走了一段时间了，上个 OKR 结果还未评审，下个周期 OKR 还未确认，团队人员不能闲着，只能按照业务的规划先走着。但这样做真的好么？我个人认为我们每个时间点都要明确，工作节奏也要跟上这些时间点，就像带领团队做产品做项目一样，有目标，有计划，有时间点，有节奏地交付。每错过一个关键时间点，意味着下一阶段时间被压缩，计划的改变，目标的实现效果被打折。

横向团队之间支撑的 OKR 如何完成？

- 我的做法一般是下个 OKR 周期前一个月就开始和相关团队聊，看看大家有些目标可以共建，哪些需要对方的支撑。对于没有交叉的工作合作得非常不错，但是对于有些权责不清的工作，有的时候仅靠一方的努力很难取得很好的效果，这个时候就需要在双方的 OKR 中明确地写上时间、跟进人和完成的定义，以免双方理解有差异。平行团队之间的协同如果有更高层的介入、合作专项跟进那当然更好，如果仅仅是双方合作，很多时候是否完成就取决于双方的收益大小、推进力度以及资源分配。举个例子，当时我们牵头整理团队的 wiki，要求每个团队把自己的文档整理好，我这边自己花费 2-3 天就整理完了，之后的每次双周会都会同步进展，OKR 周期结束一个团队没完成；之前迁移服务也是，同一个团队同样的结果。

创新指标和团队建设指标是否必须？

- 虽然没有明确要求，但是每个周期，我都会写一个创新指标，主要是可以让我们在低头做事的同时能想着不要拘泥于眼前的工作，偶尔地抬头看看前方的路，试试做出些不同。而对于团队建设指标设得不是很高，主要还是关注业务指标。我认为公司虽然可以给员工提供一些环境，但是个人成长主要还是靠个人努力。这就涉及之前的一篇文章了[ 互联网公司研发效能专家怎么找？ ]

OKR 评估是否有优良中差的反馈？

- 必须的。OKR 的评估，我觉得是亟需要去改进的一环。每次 OKR 评估时，需要每个团队针对自己的目标完成度进行评定，做得好的方面，待改进的方面，资源投入情况进行自我评定。同时针对下个周期的 OKR 大家都和上级领导确认，大家达成共识。

OKR 既然不是绩效管理，那最终的绩效如何确定？

给我的体会目前还不容易确定。大家可以参考最后的参考文章，我觉得那篇文章说的（业务结果+职位行为+能力素质+道德品质）四方面考察还是很有道理的。道德品质都是要考核的，其他不同的职级有不同的侧重点。比如普通员工更注重职位行为+业务结果，团队负责人兵头将尾，这四个方面都要考核，主要在能力素质+业务结果。

我个人建议正式的 OKR 设置、跟进、评审放到团队级别就可以了，个人的目标和进展采用周报就可以了，否则对个人和团队工作量都会增加很多。对于个人，大家的职位行为变动很大，很多 OKR 中的内容两个月的时间方向都变化了，很多调整也并非自己可以把控的。KPI 完成了 100%，那是完美；OKR 完成 100%，说明目标定低了。国内很多公司一开始让员工把目标定得有挑战要定高些，员工也做了，结果公司拿员工 OKR 没 100%完成来考核这个团队和员工。。。。。这就是耍流氓了。

举个反例，OKR 中没有带新人这个目标，但是考核周期说因为你没有带新人所以绩效考核一般是 B。员工看到这样的考核结果就会懵逼了。没有事先说明让我带新人啊，也没有新人让我带啊，怎么绩效就不好了？这就体现出一个 OKR 的目标 O 和绩效考核的要求并不一致。因为没有明确的绩效考核指标，所有很多人拿着 OKR 的目标 O，甚至是一些并没有存在的 O 去考核员工，这也是国内实行 OKR 不顺利的一个原因。

每个周期有多少个目标(OKR 中的 O)，多少个 KR 比较合适？

我建议大的团队一个方向设置一个 O，每个 O 下有 3-5 个 KR。概括总结也是一种能力的体现，如果太抽象，可能看到的人无法 get 到你要做的事情，还需要去和你确认，那么这个效率就下降了。目标太抽象也不利于衡量目标的程度；如果太具体，条目就会很多，看的人可能抓不到重点。KR 毕竟有一些超前，如果太稀碎，不适用和废弃的可能性也会增加。

举个反例，一开始我的 OKR 下面的 KR 列得就比较多。后来我把 KR 限定的少些，更多更具体的事项通过关键点列在下面，也就是说，我增加了一级，形成了目标-关键结果-关键点三级。

OKR 执行如何跟进？- OKRP 方法

我看到「Team 团队」宁哥通过不断更新 OKR 系统反馈进度的，我还是比较钦佩的。我这边除非大的节点，其他都通过周报进行反馈，我管这种方法叫做 OKRP（Obejcts，Key Results and Process）。因为 OKR 只管目标和结果，不管过程，过程需要在进行中不断更新，但是怎么做又没有好的实践，所以我采用了我创造的 OKRP 方法，我自己感觉用得还不错。

每个 OKR 周期之前，我都要花费很长的时间梳理业务、整理 OKR 和老板对齐 OKR。我的 OKR 分为 O，KR 和关键点三级，通常 5 个 O（3 个业务目标，1 个横向支撑，1 个创新和团队建设），每个 O 下 3-5 个 KR，每个 KR 下面列了一排关键点，所有关键点都是按照优先级从高到低排列，甚至有的关键节点前边还标示了我期望完成的时间节点。

这样一份 OKR 整理完毕后，我会从 OKR 系统导出一份到共享文档中。然后每周五，我们团队的每个人就把自己的进度更新到这个文档中，下次只把目标- KR-关键节点复制过来更新进度就可以了。这样做有以下好处：

• 每个人都可以了解团队的大目标，也可以审视自己做的内容和团队大目标是否一致

• 每个人都在为团队做着付出与努力，每个人也都能看到其他人的付出与努力程度和最终的结果

• 每个人都能看到整个团队项目的进展，有利于协作和交流

• 遇到不适用的或者需要细化的目标，就可以及时修正更新

• 随时都可以拿着这份文档和横向团队、和+1+2 的老板汇报目前团队的情况和 OKR 的进度

我觉得 OKR 在 OKR 系统中，大家的周报和实际工作汇报在文档中，中间是脱节的，通过我这种 OKRP 的方法，两者就有机结合到了一起，同时也保证了 OKR 的有效性、及时性。期望我的经验能帮到你。

最后总结

OKR 对于 1）分解和落地公司战略目标 2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战 都有很大的作用。在我利用 OKRP 对齐目标和收集周报的时候，觉得非常不错，因为这样兼顾了目标、结果和过程，有利于目标的落地。

OKR 能使用好也是需要土壤的。失去 OKR 成活的环境，就容易变形或者难以落地。在我们应用 OKR 的时候，你也能看出有很多待改进的方面，涉及方方面面。其实做什么不是这样呢？希望我们能够不断优化整个流程和每个环节，从根本上解决这些影响我们使用 OKR 的问题，虽然这条路道阻且难，但终行则将至。