如何从零搭建起一支技术团队

任何公司在搭建技术团队的时候，都是从 0 到 N 这么一个过程，由于搭建技术部门的成本非常高，有资源的公司可以高举高打，没资源的公司只能稳扎稳打。本篇使用的方法适用于没钱、没资源、产品需要持续技术投入的公司。

第一步，找到一个技术合伙人。

目标：进入技术领域

如果你本身是技术出身，或者已经找好了技术合伙人。那第一步可以略过。

特征：本身有积蓄、认可项目商业模式的技术人员。

有积蓄侧面证实了他的技术能力，在把一个商业模式变成一个产品的过程中，需要付出很多的时间，没有积蓄是坚持不下去的。而认可项目是因为你给不了高工资，他必须要能看到未来的收益，现在才会愿意付出。招聘来的员工，是干不了这个活的。所以建议用合伙人的方式来找第一位技术员工。

找寻方法：找这个技术合伙人的方式很多。找以前公司里靠谱的技术同事；找以前的客户公司里的技术；或通过认识的程序员来找。别说没资源，你有各种渠道接触到程序员，你不一定有能力识别技术人员的技术能力，但一定能识别他的工作经验以及对未来工作有没有自信。

ps：非技术出身的创业者经常打着“我就缺一个程序员”口号，程序员看了觉得是段子，但对那些创业者来说，是真的需要一个程序员。不是说找了这个程序员，他一个人就能把软件给你做好。而是需要一个敲门砖来进入这个专业性非常强的领域。我个人认为这样的一个创业经历，对个人未来的发展非常重要。

第二步，搭建最小团队。

目标：做出一个最小 MVP 的产品

如果只是做 MVP（最小可行性产品）来验证商业模式，是不需要太多人的。当然不同项目，最小团队配置是不一样的。以开发一个小程序的应用为例。我认为的最小配置是：前端开发、后端开发、UI 设计师各 1 人。建议控制每个月的人力成本不要超过 3 万（除技术合伙人外）。一般 2 个月内都能做出 MVP 产品（我指的软件哈，硬件周期会特别长）。

产品经理就由创始人（提供想法） + 技术（评估需求） + UI（整理成文档） 三人共同兼职产品的一部分工作。

这种配置的缺点是项目的开发速度与技术合伙人的能力成正比。优点则是，因为资源不足，倒逼团队去做最重要的那些事。

难点：这一阶段工作会非常辛苦，时间要求又紧，人员又不够。

针对这个难点，我有三个妥协方案：

一、公司要给超出员工预期的薪资，不然员工很难坚持。这个与控制支出成本不冲突，钱给多点，人招少点即可。（这时候加入团队的开发人员，能力要强，不建议招新人，至少三年以上工作经验。）

二、用找技术合伙人的方式，给自己找个搭档。虽然会稀释股权，但只有做成了，股权才有价值。

三、外包一部分非重要的工作出去或者让技术合伙人找熟悉的朋友以兼职的形式来做。优点是成本可控，缺点是时间不太可控。

第三步，完善团队

MVP 验证通过后，产品就能上线，如果有用户买单，就能有收入。有钱了就能完善团队了。很多公司死在快速扩张上，所以在招聘之前，先想清楚招聘是为了解决什么问题，完成什么目标？只有明确了问题和目标，我们才知道招什么样的人？然后要确认公司的预算，这样才好规划招多少人？

这个阶段会遇到两个问题：

一、市场需求越来越多，产品响应进度太慢。

二、随着使用人数多，产品体验、稳定性跟不上。

解决问题都要靠人，人很关键，很多公司在这阶段成本很高就是因为招错人。不仅仅是浪费了钱，还错过了发展的时间。

这里我提三个建议：

1、招聘要提前规划，严进宽出的进人。

不要因为事情多，而放松了招聘要求。也不要因为事多，留住不应该留的人。当然不管怎么严格，招到不合适的人是难免的。我们要以平常心对待。即时清理掉这部分人即可。团队里有三种人不能留：个性不健全的、态度不认真的、做事不职业的。具体可以参考这篇文章：团队不能留的三种人

2、招认同价值观的候选人。

面试时候对方能力强，但不认同你产品和价值观的要谨慎招聘。因为初创公司里会遇到很多问题，价值观不一致，是坚持不了太长时间的。他可以解决你目前遇到的问题，但很难跟你一直走下去。

3、不要招新人。

你没有那么多时间来培训一个新人。要招 3 年以上有工作经验的。最好的方式是找以前的朋友，看看有没有在找工作的。这样的人不用培训，稍微磨合一下，就能上岗工作。

假设现在公司每个月的预算是 10 万，我认为比较好的团队配置如下：前端开发：2 人，后端开发：3 人，UI：1 人，测试：2 人。

其实对比第一个阶段，只新增了 2 个测试、1 前端，2 后端。

测试人员是必须要招的。因为测试工作太费自己的时间了。前期如果招的是手动测试人员，那么成本也不高。

前端用跨平台语言开发 app 和小程序。所以只招聘 1 人。如果是 Android 和 IOS 这种原生的话，那么你需要每个平台至少有一人。

后端开发人员要补齐，后端出现问题一般都是线上问题，是需要紧急处理的。至少要让每个岗位都有备份人员，不要有人家里有事，有些工作就只能停滞。

产品经理是最难招的，可以提前准备招聘，但心里要明白，合适的人可遇不可求。至于需求这块，原来怎么做的，现在就怎么做。

UE 体验设计师、运维这些都还可以放后面先。主要看公司的预算够不够。

PS：最小团队要根据自己当时遇到的问题和预算来配置。不要照搬。如果你当前质量问题为主，那就招测试。如果产品在操作体验上很差劲，那么就应该招一个 UE 体验设计师。在开发岗位上宁可人少一点，也不要招不合适的人。

另外，搭建团队后，团队能做的事情就变多了。但同时需求也会变得更多。会出现人多反而更忙的一种现象。这种现象可能是需求管理上出了问题，我们依然做商业价值最高的需求，学会识别伪需求。具体可参考这篇文章：如何评估需求的优先级。

第四步，团队建设

目标：建立信任，让团队发挥出 1+1>2 的价值。

前面几步其实都问题不大，招聘只要你能给出市场价格就能招到合适的人，只是时间长短问题。团队建设才是最难的。

团队建设的关键是，获取员工的信任！我基于员工信任做了个公式：

信任 = 领导力 * 员工成长 * 融入团队 * 工作有意义。

针对这四点，我的做法是列出关键点，针对关键点做提升。

领导力 = 诚信、自信乐观、以身作则、勇于担责。

领导人的这些特征决定了团队战斗力的上限。

诚信：给员工的承诺是一定要兑现的。别只给画饼，真赚到钱了要分。建立信任需要你做很多事，但毁掉信用只需要你不讲诚信。

自信乐观：自信乐观能感染他人。公司发展的道路上大部分情况都是逆境，只有自信乐观的人才能带领团队坚持到胜利的那一天。

以身作则：己所不欲勿施于人，你希望员工做什么？那你得带头。要知道人本身是不可管的，只能通过自己的行为影响他人。

勇于担责：在发展的过程中，你会遇到很多需要抉择的问题。要敢于决策，就算出现问题，尽最大的努力去善后。担责担的是结果。如果把责任推给他人，也就推掉了信任。

如何让员工快速成长？让员工获得成长 = 能力提升 * 工作时间  => 提高产出

1、能力提升

• 在部门里推行导师制，让每一个新员工入职后都有个人带着。前面人少的时候可以是技术合伙人做为导师。
  

• 多做分享，同步认知。不仅仅是技术使用上的分享，还包括各种基础能力相关的都可以分享。比如，如何提高工作效率，如何与其他同事保持同步，如何安排任务优先级等等。这些共识一旦达成，协作的效率都会提高很多。

2、增加工作时间。

我并不是提倡加班。相反，我提倡负责人关注员工的家庭，给员工灵活的时间处理家庭的事情。这里我们更多是想办法减少员工无用的时间消耗。如：

• 给予补贴让员工搬家到公司附近。我建议上下班通勤时间不要超过 30 分钟。

• 早晚提供早餐和晚上加班餐。这里要注意的是，不要把流程设置的太复杂。早餐买那种能保存的面包，豆奶啥的。晚上加班报名即可，不用花时间去核实。

• 准备充足的零食、饮料。饿的时候工作效率也会降低。

• 加班，可以打车回家，公司给报销。

• 减少各种常用流程的时间损耗。比如报销，可以每月统一做一次报销，只需打车发票即可。由部门先报，然后由部门在去财务报销。

员工的时间省下来不一定会工作，但不管是工作还是休息娱乐，都是一种放松。对工作提升也是有帮助的。所以你还可以从节省时间这个点上多想想。如：节省操作步骤

如何让员工更好的融入团队？融入团队  =  提升团队共识。

基于提升团队共识，我们能做的很多。比如

1、每日晨会，同步每日任务、问题以及项目进度。

开晨会有很多好处，具体怎么开，参考这篇文章如何开好每日晨会。

2、建立一套每个人都参与的会议机制。

无论是需求会，分享会，还是平常的组内讨论会。用流程管理让每个人都参与。这里我推荐大家用一下飞书，他们线上开会的很多模式其实是可以照搬到线下使用的。技术人员的性格偏内向，一定要善于利用规则来引导。

3、搭建非工作沟通的环境。

比如，下午茶时间；每半月聚餐一次；每年出去旅游 1-2 次；经常组织一些运动相关的活动等；

如何让工作更有意义？ 工作有意义 = 有收益 + 被尊重。

有收益：收益分短期收益外和远期收益。也就是除了正常的薪资、绩效、奖金外。还要给予公司成长带来的增值收益。如期权、股权。而且要落实到合同里。

被尊重：被尊重程度 = 为他人创造价值大小。价值又分为，现在能创造的价值 + 以后要创造的价值。

现在创造的价值：每一个因为我们产品而改变的用户，都是我们价值的体现。技术同事虽然不直接面对市场，但我们可以通过数据看到市场反馈的价值。这些反馈能激励团队更努力的把产品做好。

未来创造的价值：也就是企业的使命和愿景。

使命是什么？使命就是公司一直在追求的事情。也是对外告诉别人，公司想做成什么。是指导公司制定战略的指北针。比如阿里的“让天下没有难做的生意”，这是一个永远追求，可能一辈子都达不到的目标。

愿景是什么？愿景就是公司较长期的一个目标。跟使命相比，愿景一定是一个非常清晰明确的，它是主观上可感知的。如果把使命说是 ORK 的话，那么愿景就是 KPI。要有具体的数字。

工作有意义 = 有收益 + 被尊重。

这个公式里其实还隐含了一个结论，假设工作有意义满分是 100，如果你的产品提供不了被尊重的需求，那么员工就会在”收益“上不停的索取。

PS：每个人碰到的情况是不一样的，但底层思维都是相通的。需要注意的是，在执行的过程中，一定要注意复盘。每一次复盘都让我们离成功更进一步。

总结一下：从零搭建技术团队，最关键是先找到第一个领域里的人，然后通过他搭建最小团队。最后我们在完善团队，并通过团队建设发挥团队的力量。如果上面这些都做到了，我相信你的技术团队一定是非常有战斗力的。