在与各位看官继续分享 BAPM 和 DL 的改革之路前，我不得不先与各位同步下知识的分类：显性知识、隐性知识和不可言说知识。

知识分类

很容易理解，在上一篇所叙述 Production Lead 的职责设定是生产运维体系中的技术管理，收集与传承的知识基本是显性知识。隐性知识是可以被显性化的知识，没有说出来时是隐性的，表达出来后就变成了显性。所以在制定系统资产准入后，在收集规整生产环境相关信息的过程，以及发现运维体系有缺失并补足，是一个不断将隐形知识显性化的过程。而显性知识的传递是相对简单，只要技术管理者的思路在线，短时间是可以做好这部分资产的归集的。

能被记录下来的信息并有效传递的知识是有限的，就算以最大的意愿尝试对它进行显性化的描述，也是只能有限传递，叫不可言说的知识。一个庄子讲的寓言，他看到一个 60 岁的老人在马路上削车轮，就问道：“老大爷你这么大岁数，还在从事如此繁重的体力劳动，是为什么呢？”这个老人说，削车轮的秘密我可以告诉你，下刀慢容易圆，但是费力；下刀快省力，但不容易圆。这个过程中，我们要不快不慢，得心应手。这件事情我可以给你讲出来，但你肯定不会，因为不是说两句话就能明白的，我也无法教会我儿子，所以只能自己做。削车轮的知识就是不可言说的知识，即使能将过程够记录下来，传递也非常有限。

解决不可言说的知识传递

在我们日常工作中有太多的“不可言说”，从业务流程的理解，到预算申请，谈合同，管理驻场的供应商交付管理，都是不可言说知识。那么这该如何传递呢？主要通过社交化传递，说白了就是聊天。大家会发现在项目管理中，去推进一件事需要话非常多才行，因为每项目开始时，之前要跟客户先确认需求，再来和上下游系统沟通需求评估，会持续很多沟通会。开发时要与厂商沟通，UAT 时候要与业务沟通。交付的过程是知识工作，中间要传递大量的不可言说知识，所以必须要足够的社交化活动。

在 Re-Org 前每个 SIC 的知识体系是烟囱式的，了解单个系统的不可言说知识，知道有什么坑要提前处理。也正因为这样，造成了很高的知识壁垒，也让组内成员的知识互通，提升内部成员的效率造成了很大的困难。所以设立 BAPM 和 DL 组的目标就是加强跨系统间的交付过程沟通，减少学习跨系统间的成本。

下一篇我会简单的说明，这样团队设定的效果。