不忘初心，中级领导力修炼

导语：本篇文章主要面向人群是高级经理、总监等中层管理者。探讨在日常管理过程中遇到的困惑和挑战，分享个人的思考和感悟。

什么是领导力？

很多大师都强调过要区分管理和领导，

说法一：管理是正确的做事，领导是做正确的事。

说法二：管理指行使职权，领导是让团队发自内心的跟随。

说法三：管理是埋头苦干实干，领导是站得高看得远做决策。

总之，众说纷纭不一而足各有各的道理。文字可能造成理解偏差，意会即可，就当文字游戏。反正是要带着大伙儿做事儿，要想做好做成，就得正确的做正确的事，既要且要又要还要。

业界有一些领导力模型，大家可以参考。

狭义来说，领导力是一种影响力，可以无职权，但能获得信任令人愿意跟从一起干事儿。比如路口塞车，一个路人挺身而出站在中间，承担交警的工作，维持秩序解决问题。这事儿做起来不难，但做不好的话，自然也就没人听了，所以也需要领导力。

互联网公司提倡扁平化管理，层级较少，但个人管理半径有限，一般的领导者带 8-10 个人，优秀领导者能带 20 人。因此对于成百上千人规模的团队，会存在中间层级。有些公司以项目或者 OKR 方式驱动，弱化行政管理，主要是项目 Owner 方式驱动，大项目会进行分解为子项目，那么大项目 Owner 也相当于中间层级。

中级领导力，介于初级和高级之间，一般指经理以上 VP 之下的管理职位需要具备的能力，不同公司级别对应有差异，同样理解即可。一线技术领导者通常能够在团队所负责的领域上下贯通，技术能力是主要技能，再往上一般会领导跨职能团队，面对自身并不擅长的专业团队，凭自身积累的专业经验是不够的，需要具备更强的横向能力，包括理解业务，明确团队定位、搭建团队组织架构、指导一线领导者、完成整体项目、系统构建，随着发展进行及时调整。这方面业界也有共识，越高级别的领导者需要具备的专业技术能力比例越低。请注意比例低不是能力低，而是其他能力要求更高更全面，要能面对与技术领域方差更大的人和事，要有更强的兼容性。

中层领导者是中坚力量

在组织结构中，中间层非常重要，相当于人的腰部。在很多体育运动中，协调、力量都来自于腰部，只强调脑子好或者四肢发达，不协调、不会发力是上不了台面的。

第一，中层管理者都是中继器

在通信体系中，中继器具有过滤和放大的作用。过滤掉冗余或者负面的信息，强化有效的信息。组织的运转相当于信息系统， 每个领导者都相当于中继器。作为上传下达的关键环节点，领导者要过滤掉负面的东西，传递有价值和正能量的东西，让团队互相配合协同工作，跟着组织往前走。领导者最重要的责任是扛事儿，有的事需要自己扛和担责任，而不仅仅是上传下达当传声筒。

第二、为什么领导者没有王霸之气

因为参与一线工作少，日常与基层人员接触有限，用自下而上去的视角去看中层管理者会觉得很多都是我们曾经讨厌的油腻中年大叔。标签就是尸位素餐、政治斗争、老油条、不懂技术、摆官架子，欺上瞒下，脱离实际、优哉游哉、以权谋私，只会向上管理，不管下面的死活。技术团队“靠手艺吃饭”，从价值观上面就不认同这样的人，觉得他们迟早要完。

为什么这些领导者看上去不靠谱，能力不行，但是又能坐在那个位置？我们通过该艾伦斯.J.彼得的《彼得原理》一书可以找到答案。一般认为晋升是达到了能够胜任的职级，实际上每个职级都有很大的幅度空间，包括下限、一般水平线、上限。有时虽然跨过了下限晋升到上一个职级，但是未必达到大家预期的一般水平，甚至可能永远达不到上线，无法进一步跨越。

彼得原理正是总结出迟早会被提拔到能力不可胜任的位置，也就是撞上天花板，如果不能突破，就会被堵死在这儿。对于一个刚提拔的领导者，之前没有做过这些工作不能完全胜任属于正常情况，需要给予其成长空间，都是人不是神，需要时间。

至于突破不了天花板的那些人，可能变成“混吃等死”、“在其位不谋其政”、 “老 PUA”、“无用的中层”、“什么都只干 60 分”，的确会严重影响组织进步，导致大企业病，成为拖累。

领导者大概率是整个团队的天花板，决定了上限，所以天花板要有天花板的自觉，突破天花板持续成长不仅是自己的事儿，更是领导者的责任。

第三，领导者的使命

一个人为什么要做领导者？因为职位高工资多？因为前呼后拥一呼百应？还是因为责任？这就说到了初心。领导者的使命是成就公司和成就团队。这两方面做好了，也就成就了自我。但如果只为造福社会创造价值，却获得不了成就感，那也难以激发自己做的更好。领导者要看长，得具备延迟满足的能力，甚至更多的是自我激励。工作做好了，自然获得了成就感，而不是搞定一个任务公司可以给我们升职加薪我才玩命干。不能天天想着升职加薪，职级越高越难升上去，难道就没有驱动力了么？所以核心是要有利他的心态，才会把事做好。如果自己干活儿最开心，那么他就不适合做领导者，不如做专家。领导者的个人产出不重要，重要的是团队的绩效。

第四，看更高层级的人，需要有一山更比一山高的客观心态

层级不同，视角和感受不同。人无完人，但在一个靠谱的组织里面，多数领导者都有其突出的能力和价值。也许有些人某方面有短板，但擅长的事做的更好。越高层级能力越高，责任也越大，我见过的公司 CEO、VP、CTO，绝大多数都非常投入，小宇宙呼呼一直烧是常态。对不同职级的人得有客观的认识，不能局限于自身视角，否则就会出现“何不食肉糜”和“皇上天天白面馒头管够，锄地用的也是金锄头”这类信息不对称的主观臆想。PS：这俩比喻不是区分阶级或者阶层，请勿跑偏。

中级领导力修炼四步走

第一，心态

1. 自知之明

组织、社会都有自身的结构，领导者需要找到位置，清楚自身状态，看到同行什么样，包括公司在行业的位置也需要有客观认知。人无远虑必有近忧，如果一个公司活不下去了，业务很糟糕，成本要压缩，要裁员，裁掉一半人都很正常，先裁掉与业务生死关系不大的，甚至可能更多的是中高层。很多时候并不是末位淘汰，也不是先干掉低级别，可能是将工资高的干掉，因为一个人可以顶几个人，而且基层都是直接干活儿的，一旦裁掉马上对业务会有影响。我们需要对整个社会、企业运转有相对理性的客观认识，而不是非黑即白。越高级别，越要对得起公司、对得起团队、对得起社会，能力越大，责任越大。

2. 良好心态

领导者需要足够强大的内心。要勇于担当、给予信任、敢于放权、接受缺憾、眀于取舍、见微知著、果断决策、真诚相待、平等尊重、坚持不懈。

有担当，代表团队，团队的问题都是你的锅，有责任解决而不是推给下级。

信任，让大家信任你，同时也要信任团队。团队能够拧成一股绳而不是一盘散沙，是基于信任，在马路上开车也是，陌生人之间的信任，还有交通体系的规则，信任降低了成本，增强了合力。

放权，是遵守组织机制，责权对等，给责任给机会更要给权利。

缺憾是常态，每个人都有长处，也有不足，加上受限于各种内因外因，理想状态永远是理想状态。能接受缺憾，不拿自己的标准去要求所有人，其实很多时候结果会比自己做的更好。

取舍不易，做加法，还要学会做减法，要定优先级，根据优先级分配精力、时间和资源，说放下就放下，鱼与熊掌不可兼得。

见微知著，是洞察力，从细节洞察本质。就像面对海量的数据，不太可能处理所有信息，采样处理即可。以小见大，无论是好还是差，但要注意避免以偏概全。

决策需要果断。越是关键决策影响面越大，牵一发动全身。如果领导者不动，团队也没法动，拖久了也许会出现更坏的结果，同样要承担责任。很多时候不管是不是想清楚了，都需要及时做出决策，做了比不做好，在不确定的时候不能拖着，几十人，上百人的团队，如果决策很慢，会浪费大量资源和成本，还会影响士气。当然有时不决策也是一种决策。

真诚相待，这是比信任还底层的要求，换个说法就是公开透明，经过漫长的进化，大部分人的第六感能够很准确的判断出对方是不是真心诚意，即便是有些钝感的技术人员。

平等尊重是人格层面，“革命工作只是分工不同，没有高低贵贱之分”，社会越来越平等，每个人的自尊感和自我认同就越强，有自己独立的人格、判断、道德的要求，越需要被平等尊重，充分发挥主观能动性。团队是分工协作，领导者也只是一个角色，该做什么做什么，把事情做好，是为本分。

坚持到底就是胜利，有句话叫“我哪懂什么坚持，全靠死撑”。很多时候拼的是意志力，意志力是种能量，会被消耗，所以在能量高的时候赶紧做事，做成会提高正反馈。如果事情没做成，会形成负反馈，很长时间才能恢复。

越大的事，需要付出的心血、时间越多，经受的挑战、挫折越多，得长期有耐心，受得了委屈，也扛得住夸赞而不膨胀，得有一个容得下自己这点儿小世界的心胸。

第二，套路（基本动作）

有道是：自古深情留不住，总是套路得人心，如果说领导团队是技术，就包含许多日常基本动作，也都是各行业前辈、管理大师们千锤百炼实践得出的智慧结晶。

1.做好基本套路

基本套路指常规操作，但能面面俱到并不容易，而且即便面面俱到也不见得能获得好的成果，只能算中规中矩。

基本套路包括：人才盘点、备份、招聘、实习、试用、绩效管理、淘汰、晋升、激励、周报、周会、月会、上传下达、1v1，个人目标、反馈、改进、团队建设、非正式沟通、技术方案、总结、分享、交流、项目进度、质量、线上稳定性、应急、复盘、跟踪、要结果、向上管理。

强调两点：

一对一，是指定期的平等的主题明确的信息沟通，也可以聊一聊轻松的话题，让大家把话说出来。一对一的环节可以批评，表扬要公开，批评要私下，搞惊喜可以，突然袭击不好。

团建或者仪式感，团队越大越重要。

2.进阶套路

做好了基本套路，还要进阶，就像不光要会开发功能，还要应急响应、调优重构，包括：关注业务战略、业务指标；关注团队、组织结构、流程优化；入职、离职沟通；技术方向、资源分配；协调推进、解决难题；设定原则、规矩、可持续运转；贯彻管理套路；相关团队非正式沟通。

强调几点：

人越多，资源分配越重要，光加班不行，那是蛮力，得了解关键重点，ROI 最大化。

解决难题，越高级别，越喜欢做难题。

可持续运转，不能只靠人，要有流程、机制，在可控的范围内，可持续的发展和成长，优胜劣汰。

相关团队非正式沟通，不管是技术团队还是其他团队，平时工作需要交互，但其他时候也需要沟通，以便互通有无，互相学习，了解整个公司的情况。

第三，聚焦

投资收益 ROI，经济模型可以解释一切，无论其中是否有杠杆，总是聚焦才能有更多成果，广撒网的其实叫风险投资。抓大放小分清主次，矛盾论小时候都学过，想干事儿就得聚焦，每个领导者的关注点，决定了团队的方向和模式。

信息透明度，组织大了必然分层，各层间会有信息差，需要设定合适的信息透明度，但坚决反对信息不对称，欺上瞒下。

各层级领导者都是关键节点，从上到下都要做好中继，无论是管理套路还是文化价值观，并关注中继运行效果。

穿透，精力有限必然无法关注所有细节，对于重要的事情和重要的人，要做穿透，不定期和各方面角色沟通，尤其是一线，如果不沟通就不知道什么情况，就会觉得形势一片大好，造成脱离实际。

业务价值，毋庸置疑需要聚焦，这是根本。

人，优秀人才效率是普通人才的 10 倍，创新能力强一定是物超所值，人性无好坏，视人为人。

时间效率是一个老生常谈的话题。比如会议效率如何提高，要有方法和意识。比如领导者在一个员工身上花的时间最多，这个员工很可能是拖后腿的。

包容，世界是多元的，巴别塔无处不在，检验一流智力的标准，就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法，还维持正常行事的能力。

第四：成长

成长是指持续进步。

1.技术价值

技术一般是成本，技术价值怎么去衡量？相当多的技术人员会认为技术本身就有价值，从而忽略了商业价值。市场决定价值，我们要看技术应用到哪些领域，创造什么价值，不能光想着区块链、人工智能、云计算怎么牛，得看在什么方面满足了需求解决了问题才有价值。

2.应对不确定性

要善于应对不确定性，技术出身的人，大部分都是面对机器，工作确定性很强。在大的组织中，各方面因素很多，不确定性会很大，相当一部分精力都是在应对变化。举个例子，一个项目能否最终成功实现业务价值，技术团队可能决定不了，成了未必是技术团队的功劳，没成也未必是技术团队的责任。

3.团队表率

要想成长，一定要做团队的表率。不只是专业能力上，也不一定要和团队一起加班。而是要在整体上要比团队的综合水平要靠谱，比如守时守信、人际关系的把握、时间效率，以德服人。作为领导者，会被更多挑剔眼光关注和衡量，人民群众的眼睛是雪亮的，站在高光位置，自然就是榜样，所以要成为好榜样而不是坏榜样。

4.实践出真知

在实践中学习，在挑战中成长。管理是艺术更是手艺，实践出真知，在游泳池边上看再多理论学再多姿势还是学不会游泳，看乔布斯的传记和演讲也成不了乔布斯。理论知识要学习，更要尝试，不怕犯错误，在实践中不断学习。

5.人丑就要多读书

我本人比较喜欢看书，下面是认为比较好的一些书，分享给大家。

6.与同行交流

打一个不太恰当的比方，一百人的团队的领导者是百里挑一的，所面对的问题和挑战，也都是百里挑一，非常复杂，有时候需要看很多书，才能找到相似的问题解决方法，而偏偏图书不是知识库，不能直接搜索获得。需要和同行多交流，因为大家都是百里挑一的，问题更可能经历过。互相学习、交流，才能更好地成长。还有知乎上各路精英云集，也可以交流讨论。

最后的话

作为领导者，要经常扪心自问，是不是从成就公司、成就团队的角度出发，获得自己的价值实现？如果是发自内心，真心实意把事做好，自然会获得认可。回首 20 年的工作经历，我衷心希望年轻人成长更快，希望好的能力和经验被传承，行业发展得更好。这条路并不好走，能力越大，责任越大，机遇和风险并存。唯有不忘初心，牢记使命、砥砺前行、方得始终。愿我们出走半生，归来仍是少年，而不是变成曾经讨厌的油腻中年。