从持续交付到业务创新（上）：互联网时代研发效能的核心

2022 年 3 月 21 日
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互联网时代研发效能的核心，本期的分享嘉宾是阿里巴巴阿拉丁团队的资深技术专家何勉老师，何老师也是国内最早的精益产品开发实践者之一，专注于产品开发和产品设计及创新两方面的探索和实践，帮助组织提升研发效能，使其顺畅、高质量交付有用价值。

本期课程将围绕着敏捷产品开发维度，从敏捷开发的目标、定义和提高持续交付能力、敏捷在持续交付的基础上的创新实践和全栈敏捷四个维度，带我们探索敏捷研发的冰山一角。

大家好，今天我们分享的主题是：《从持续交付到业务创新》，我将从敏捷产品开发讲起。

从本质上讲敏捷开发的一个重要目标是建立持续价值交付的能力。这种能力最终必须服务于业务的创新，促进业务的成功。相对应的，今天分享的内容，包含两个方面，第一：什么是持续交付以及如何建立持续交付能力；第二：以持续交付能力为基础，落实业务创新的实践，形成有效的创新闭环。这是今天分享题目——“从持续交付到业务创新”的由来。具体包含以下 4 个部分：

第一：敏捷开发的目标；

第二：定义和提高持续交付能力；

第三：在持续交付的基础上落实创新实践；

最后是一个总结，我们会提出全栈敏捷 Full Stack Agile 的概念，它是技术和管理的综合，也是交付和创新的综合。

第一部分：敏捷开发业务目标

我们经常会说敏捷模式，那什么开发模式是不敏捷呢？对，我们通常说“瀑布”是不敏捷的。

瀑布开发模式把开发分成一系列阶段，如需求、设计、开发、测试，就像上图它画出来的，看起来很像瀑布，所以叫瀑布开发。问题是需求的交付难道不都是要经历这些阶段吗？

瀑布开发的本质问题并不是阶段，而是批量。需求批量地在一起进行设计，然后是批量地开发，批量地测试、交付等等。批量有什么问题? 首先，批量让价值交付延迟，所有需求在最后的阶段才能交付，价值交付比较晚。

价值交付比较晚又怎么样？看这幅图。左边是 Intel 的创始人摩尔，摩尔定律的提出者。摩尔定律告诉我们，18 个月之后，用同样的钱能买到多一倍的东西，比如计算能力、存储量、晶元数等等。而右边这位是 Google 执行董事长施密特，他提出了反摩尔定律，表述为：“如果 18 个月之后我们只能卖出跟今天一样的东西，我们就只能得到一半的收入”。

反摩尔定律是摩尔定律的一个简单推论，它告诉我们，越迟交付的价值也是越低的价值。对硬件公司这很关键，甚至决定它们的的宿命——技术进步必须跟得上摩尔定律，否则利润就会被摩尔定律吞噬，让产品或公司走向灭亡。

软件或互联网服务又怎样呢? IBM 在上世纪 90 年代，意识到不能做一家硬件公司，转而主攻服务和软件行业，它的确过了一段好日子。然而，很快互联网时代到来了，软件和服务行业的创新一下子加速了。这时，相对硬件公司，反摩尔定律在软件和互联网服务公司的作用是有过之而无不及的，时间的迟早可能不仅仅决定价值的多少，有时错过整时间窗，可能会一无所获。

反摩尔定律告诉我们，越迟交付的价值也是越低的价值。所以对于软件开发来说，瀑布模式延迟了价值交付，得到的价值也更少。相对瀑布，我们提出了迭代交付，我们把开发分成迭代，每个迭代交付一部分价值，更早交付的价值往往意味着更多的价值。就这一点来说，迭代相对瀑布的本质是，更小批量的快速交付，从而更早获取更多价值，和获取市场竞争的先机。

所以敏捷开发有第一个目标就是更快的交付价值，这里的快指的不是绝对速度，而是更早的交付。

第二点，我们再看一个坐标图，这个坐标是项目的时间历程，最左是项目开始，最右是项目结束。纵坐标是团队拥有的这个项目和产品的知识，比如说用户要什么，采取什么样的产品方案，应该做什么样的功能，以怎样的形式来协作，选择什么样的技术方案等等。

我们想问一下团队（包括产品也包括开发、业务）什么时候对于产品和项目的知识最充分、最多？大家的答案都很一致，项目结束的时候。这显而易见，我们在项目进程中积累了知识，特别是当向用户交付产品后，用户反馈：“我要的不是这个啊，我说的明明是…”，这时候你瞬间狂涨知识，并感叹道“你怎么不早说呢？”。这中间可能有沟通问题，但更多可能的是，用户这时才清楚或能够描述他们要的是啥，更有甚者，我们可能一开始连用户是谁也未必能准确的定义。产品和业务开发本来就是一个探索的过程，开始时一定是最无知的时刻。

再问一个问题。项目中的大部分决策，是什么时间做出的呢？大家的答案也很明确——项目开始的时刻。这里埋藏了一个重大的悖论，我们在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分的决策，并把它作为随后执行的依据。面对不确定的技术、市场环境，传统开发模式已无法适应要求，悖论越发突出。

对于这一悖论，敏捷的对策还是迭代。开始时，我们会做出一些初始的决策，比如说总体目标是什么，大概的策略和打法是什么，从哪里开始，怎么检验等等。但这些只是初始决策，定义了大致的方向。在整个开发过程，我们迭代交付需求，获取市场的反馈和最新的信息，并基于这些反馈和信息，积累和修正对产品的认知，增量地决策和调整。

产品开发过程中，技术环境、市场环境、竞品策略、团队认知都会发生变化。面对变化的环境，我们必须承认自己的无知，在开发过程主动有效地学习，不断地汲取反馈，灵活地调整。这也是敏捷的第二个业务目标，有效学习和灵活响应变化。

综合上面提到的敏捷开发的两个业务目标，我们就可以给敏捷开发下一个定义了。敏捷指的是创建一个组织更快（早）的交付价值，和更有效学习和灵活应变的能力。

从能力的角度，敏捷的核心是持续交付价值的能力，以及以持续交付为基础的快速反馈学习能力。为了具备这样的能力，产品的开发和交付方式需要做出根本变化。这幅图从概念上体现了，传统批量式的开发方式到敏捷的持续交付方式的转变。

传统开发方式下，需求成批量的流经各个阶段和组织部门，如产品、UED、开发、测试、运营等直至交付，各个职能各自优化自己的工作，形成效率竖井。由于批量的原因，需求等待整个批量完成，才能集中进入下一阶段。从单个需求的角度看，需求大部分时间都处于等待状态。

上图的右半部分表达了这一过程，单个需求的实际处理的时间很短（图中折线中上面绿色的短线），它们大部分时间都处于等待状态（图中折线下面红色的长线），最终表现出的实际交付周期很长。

通过敏捷实施，我们希望整个组织协调一致，更紧密协作，缩短交付周期。图中左半部分是理想的敏捷开发模式，它体现了敏捷开发的基本目标——持续价值交付和快速反馈、学习，这其中持续价值交付是基础。

问题是如何才能建立和改进持续价值交付能力呢？

第二部分：定义和提升持续交付能力

管理学之父德鲁克说：“如果你不能度量它，你就无法改进它”。对于持续交付能力，这同样适用。

有效的度量体系应该围绕核心问题展开。在这里，这个根本问题就是团队的持续价值交付能力如何？我们将用五组指标来回答这一问题，它们分别是：

第一：发布能力，具体包含两个细分指标，分别是：1）发布频率，也就是团队平均多长时间发布一次需求。它约束了团队对外响应的最大可能；2）发布前置时间，也就是从代码提交，到功能上线所需要花费的时间。如果时间开销很大，团队就不太可能去加大发版的频率。

第二：需求响应周期，它包含两个细分的指标，分别是：1）交付周期时间，也就是从用户提出需求并被确认，到需求上线所要经历的时长。它反映团队（包含业务、开发、运营等职能）对客户问题或业务机会的整体响应速度；2）开发周期时间：从开发团队理解并确认需求，到需求可以上线所经历的时长。它反映研发的响应能力。后面我们还会更详细解读两个周期。

第三：交付的吞吐率，也就是单位时间内交付的需求的个数。

第四：内建质量的能力，也就是整个交付过程的质量。它包含两个细分的指标，分别是：1)开发过程中缺陷的创建和修复时间的分布。我们希望缺陷能够及时且持续的发现，并且在发现后尽快修复；2）缺陷库存，我们希望能在整个开发过程中控制缺陷库存量，让产品始终处于接近可发布状态，奠定持续交付的基础。关于内建质量的能力的具体度量方法，我们后面还会详细介绍。

第五：对外交付质量。它包含两个细分的指标，分别是：1)单位时间（线上）问题数目；2）（线上）问题平均解决时长。

好的度量体系应该回答一个根本问题，并为此讲述完整的故事。为回答团队交付能力如何这一问题，上面 5 组指标，分别从响应能力、效率和质量三个方面提供一个完整的故事。其中，持续发布能力和需求响应周期这两组指标反映的是响应能力，也就是价值的流动效率；交付吞吐率这一指标反映的是团队效率，也就是资源的产出效率；内建质量的能力和对外交付质量这两组指标是质量指标。这些指标综合起来，让我们可以全面了解当前交付等能力，与目标的差距，以及改进的机会。

以上是度量体系的总体设计，我们把周期时间作为衡量团队响应能力的核心指标。这幅图更直观地展示了两个周期时间的计算方式，以看板的工作流为基础，客户周期时间的起点是从需求被选择开始，到需求发布结束；开发周期时间则从待开发开始，到待发布结束。

基于上面的度量指标体系，我们选择和设计了相关的图表，来呈现这些度量。下面我们介绍其中的一些例子。

第一是累积流图。累积流图再现了团队协作交付价值的过程，它的横坐标为日期，纵坐标为各阶段累积完成的需求数目。从左至右的各条线，反映各个阶段累积处理完成的需求数量。例如：图中最上面这条线是已经就绪的需求的个数，最下面这条线是已经上线的需求的个数，中间这条线分别是已经开发的、开发结束的、已经测试的、测试结束的等等。

累积流图综合反映了平均交付周期、在制品数量、到达和交付速率三类指标。

第一：平均交付时间。交付时间指需求交付之前从开始到结束所经历的时间。图中，到 3 月 26 日这一天累积计划了 40 个需求，而到 5 月 15 日这一天累积交付了 40 个需求。假设需求符合先入先出（先计划的先交付）的规律，那么第 40 个需求的交付周期时间就是 5 月 15 日 - 3 月 26 日 = 50（天）。之所以要在交付时间之前加上“平均”，是因为并非所有的需求都是先进先出。从累积流图上还可以进一步看出交付时间在各个阶段的分布。

第二：在制品的数量。在制品（Work in Process）指正在处理的需求的数目，也就是所有开始但还没有完成的需求的数目。如：上图中 4 月 15 日这一天，累积开始的需求有 61 个，累积上线的需求是 8 个。在制品数量 = 61- 8 = 53（个），它们已经开始，但还没有交付。从累积流图上还可以进一步看出在制品在各个阶段的分布，如开发中的，待测试的，测试中的等。

第三：需求的到达和交付速率。指单位时间内到达和交付需求的数目。图中，从 3 月 1 日到 3 月 30 日，4 周时间交付需求数目从 10 个增加到 50 个，共交付 40 个需求，到达速率 = 40 / 4 = 10 （个/周）。从 4 月 1 日到 4 月 30 日，4 周时间交付需求数目从 10 个增加到 30 个，共交付 20 个需求，到达速率 = 20 / 4 = 5 （个/周）。从累积流图上还可以看出不同阶段的产出速率，以及它们的变化趋势。

累积流图再现了团队协作和交付过程，从中我们能够解读出团队的开发模式，演变趋势和改进机会等。例如：从图中上边线阶梯可以看到批量计划模式，而 4 月开始计划的批量变得更小，发布频率加大，相应的并行的在制品的数目也变少了，周期时间随之变短了，交付的效率（交付线的斜率）也有所提高。

我们再看另一幅图表——缺陷趋势图，它反映了团队引入、发现及移除缺陷的行为模式。图形的横坐标是日期，横坐标上方红色竖条代表当天发现缺陷的数量；横坐标下方绿色竖条代表当天解决的缺陷的数量；橙色曲线代表缺陷存量。通过缺陷趋势图希望引导用户的行为是：持续且尽早发现缺陷并及时移除它们，从而控制缺陷库存，保证系统随时处于接近可发布状态，奠定持续交付的基础。上图的左右两个部分比较了两种交付模式下的缺陷趋势图。

左半部分：“迭代”前期团队集中设计、编码引入缺陷，但由于并未即时的集成和验证，缺陷未被即时发现。到了项目后期团队开始集成和测试，缺陷集中爆发。小瀑布模式过程质量差，带来大量的返工、延期、赶工和交付质量问题。该模式下，产品的交付时间依赖于何时缺陷被充分移除，无法做到持续交付，降低了团队对外的响应能力。

右半部分：在整个迭代过程中，团队以小粒度的需求为单位开发、集成、测试，即时发现并解决问题。这样，缺陷库存得到控制，系统始终处于接近可发布状态，做到持续发布，提高团队对外的响应能力。缺陷趋势图可以从一个侧面反映团队的开发及交付模式，衡量团队的持续交付能力，引导团队向持续交付演进。

好的度量应该为回答一个根本问题，讲述完整的故事。我们回答的问题是团队持续交付能力及其改进机会，并针对这个问题讲述了完整的故事。也正是基于以上的体系，云效项目域对度量体系做了一次重构。上面的图是一个概念说明，大家可以去使用，我们也会根据大家的反馈，持续优化度量体系的设计。

基于这样的度量体系，我们应该设定怎样的目标呢？最近我们在阿里内部做团队效能改进时，提出了称之为“2-1-1”的愿景，得到了不少部门的认可。什么是 211 呢？“2”指的是交付周期 2 周——85%以上的需求可以在 2 周内交付；第一个“1”指的是开发周期 1 周——85%以上的需求可以在 1 周内开发完成；第二个“1”指的是发布前置时间 1 小时——提交代码后可以在 1 小时内完成发布。

今天，很多团队离“211”还是有距离的，特别是这个“2”，它涉及到整个组织各职能，和部门的协调一致，紧密协作。一小时的发布前置时间，则需要持续交付流水线，产品架构体系和自动化测试、部署等有力保障。达成“211”并不容易，但它体现了组织提升持续交付和快速响应能力的目标，树立了持续改进的方向，因此我们才把它作为愿景。

备注：以上理念也将落地到研发工具云效（阿里内部叫 Aone）中，从交付流程、交付结果、交付质量等数据也可在云效的度量功能中查看。

以上我们定义了什么是持续交付能力，并制定了愿景性的目标，问题是我们如何才能达成这一目标呢？让我们先看一幅漫画。

这是一个酒吧，路灯下醉汉在找什么东西，很长时间过去了，警察一直看着他，终于忍不住走上前，问道：“你在找啥？”。醉汉说：“找我的钥匙”。警察看了一下钥匙好像不在这，就问：“钥匙是丢在这吗？”醉汉说：“不是”。警察奇怪的问道：“那你为什么在这找？”。“只有这儿能看到啊” 醉汉回答道。

钥匙（key）英文的也是关键的意思。光照亮的地方却不是关键所在。我讲这个故事，是为了说明研发中一个常见的问题——在光照亮的地方，而不是关键所在的地方寻找答案，当然不会有结果。那研发过程的关键所在究竟在哪里呢？

《The Principles of product development flow》一书的作者 Don 指出：“在产品开发中，问题的关键几乎从来不是停滞的资源，而是停滞的需求”。这是什么意思呢？产品开发的最终目的是交付价值，那我们就必须让价值交付的过程顺畅起来，也就是让价值流动顺畅起来。计划、管理、协调活动，以及资源的配置等等，都应该服务于价值的流动。价值流动是目的，资源忙起来不是。

现实中我们更多关注资源是否停滞，人是否闲着，但真正的问题并不在这儿。真正的问题是需求的停滞，需求在各个阶段的积压——如分析阶段、测试阶段、发布阶段等等。需求不能顺畅流动才是真正的问题所在，也就是我们所说的关键所在。

为什么我们往往对需求的积压很少关注？因为它很难看到，不是光照亮的地方。我们很难觉察（至少很难即时的察觉）需求的停滞、积压和返工，而那才是改进价值交付的关键所在。

要改进端到端的流程，我们必须看到价值端到端的流动过程，在哪里出现了积压和停滞。为此，改进的第一步，就是要让光照亮关键所在——可视化端到端的价值流动过程，基于价值流发现流动过程中的问题。

看一个例子，它是来自某个产品团队看板。看板中蓝色卡片的是需求。让光照亮关键所在，就是要让需求流动的端到端过程可视化。需求从“选择”开始，所谓选择是指从众多的市场机会中选择这些需求开始开发。选择之后是流程中的其他阶段，比如需求的设计、开发、测试、验收等，直至发布，这是一个端到端的过程。

我们单独看“开发中”这个阶段，在这里需求被分解成为任务——图中黄色纸条。任务与其所属于的需求处于同一行中，我们把这样的行成为泳道。泳道的首列（蓝色纸条）是需求，下属任务（黄色卡片)按模块组织在一起，如前端、后端或其他依赖的外部模块，其中任务的最后一列代表完成状态，所有任务完成后，需求进入下一阶段——待测试。

端到端可视化需求的流动过程，从需求被选择开始，直到发布结束。这让我们能即时看到问题，如：需求是否顺畅流动，是否发生了停滞和积压，是否有瓶颈。这就是所谓：光照亮了问题所在。

除此之外，我们还要保障价值流动的过程质量，把交付质量内建到开发过程中，而不是依赖最后环节的测试。为了做到内建质量，我们需要明确定义需求流动的标准，上图显示了需求进入开发环节要满足的输入标准，在这个例子中，它被定义为：1）需求的用户使用流程和验收规则清晰定义；2）依赖方能够被识别；3）大的需求拆分成在两周以内或者一周以内的小需求，等等。我们还可以定义其它阶段的规则，如开发输出（也就是转测试）的规则。这也是照亮关键所在一部分。

照亮关键所在，看到需求端到端流动的过程，以及流动中的问题和瓶颈是第一步。更关键是看到问题后要怎样做？以可视化端到端的价值流动为基础，我们希望价值能够顺畅流动，从左到右，不要发生停滞和积压。如何做到呢？让我们再看一个故事。

图中这位叫潘季驯，他是明朝治理黄河的水利专家，被称为“千古治黄第一人”，我们今天要讲的就是他治理黄河的故事。治黄河难，难在泥沙不断淤积。清淤是治理黄河的传统办法，问题是清了又会淤，年复一年。大批的河工聚集，又为造反提供条件，元朝的覆灭就与之关系甚大。不治则生灵涂炭，治则劳民伤财，这是摆在历代统治者面前的两难决定，明朝也不例外。

嘉靖到万历年间潘季驯四次临危受命治理黄河，取得前所未有的成效，并总结了切实可行的方略，其中最为重要的思想就是“束水攻沙”。什么是“束水攻沙”呢？潘季驯在治理黄河时既没有蛮力清淤，也不是一味地加高、加宽河堤。他反其道而行，收窄河堤——在大堤（称为遥堤）内再修筑一道更窄的堤（称为缕堤），遥堤用以防溃，缕堤用以束水。河堤收窄了，水流的速度就会加快，将沉积的泥沙带走，这就是所谓"束水攻沙"。

“束水攻沙”与产品开发有什么关系呢？“束水”加快了水的流速，也带走了泥沙。对应的，产品开发中我们也要限制并行需求的数量，同样是为了缩短需求从开始到完成的平均交付周期——加快流速，并即时发现和处理交付过程中的问题——带走泥沙。我们来看具体的例子。

在上图中，泳道数约束了并行需求的数目。并行需求减少，需求流动的速度随之加快,从而缩短开发和交付周期。更重要的是，限制并行能更快暴露问题。有限泳道中的需求发生阻塞，很容易被发现。团队必须尽快解决阻塞的问题，才能开始新的需求。而即时解决问题又促进了价值的顺畅流动。

基于端到端的价值流，团队可以更好的管理价值流动。以站会为例，团队在站会上，会去审视需求的状态。这里面有两个策略，一种是从左向右审视，还有一个从右往左审视，大家认为哪个合适？对，大家都说从右往左。为什么呢？因为我们应该聚焦于完成而不是开始，我们应该聚焦于尽快的交付，比如测试中的需求是不是有缺陷，并优先解决这些缺陷，好让需求尽快上线；开发中的需求，有没有阻碍，并即时解决这些阻碍，完成它们。只有这样，新的等待开发的需求才能够开始。

站会的核心是通过审视价值流动，关注需求流动中的缺陷、阻碍、停滞、等待和瓶颈，即时发现和解决这些问题，促进需求更流畅流动。站会只是一个例子，围绕看板的其他活动，比如说度量数据分析和改进行动的制定，都是为了促进价值流动，而价值的顺畅流动是响应能力、质量和效率的保障。

此电子看板截图来自阿里云云效

上面举例用的都是物理看板，是为了让大家更有体感。现在绝大部分团队，不管是阿里云，技术中台还是闲鱼，用的都是云效电子看板。经过持续的优化，电子看板操作体验已经与物理看板接近。并且具备物理看板不具备的优势，比如：前面讲到的数据度量都可以自动生成，这对于发现问题和改进很有意义，还有就是与其他系统如文档和发布工具的无缝集成。这是优酷电子看板的截图。

看板帮助团队暴露问题，具体的改进行动还是要落实到不同方面的。我们可以用湖水岩石效应来描述这一过程。这是一个湖，湖里有一些石头。湖水比较深时，石头都隐藏在湖面之下，但其影响是在的；当湖面降低，石头就会渐次暴露出来。

在产品开发中，石头暗喻的是问题，而湖水的深度暗喻交付周期长短（或并行需求的数目）。当需求的交付周期长时，问题被隐藏，我们看到的是平整的水面。只有水位降低，问题才会暴露。

以某个中间件团队的效能改进过程为例。他们原先采用小瀑布的模式，没有持续集成和有效自动化，以月度为周期交付产品，需求在月初集中开始，在月底集中转测试和发布，对外交付质量和效率一直不让人满意，内部的协作也有很多问题，每次发布都异常痛苦，延期的情况时有发生,但大家对问题根源和解决方案却各执一词。

在精益和敏捷开发实施过程中，我们首先做的是可视化价值流动，并以此为基础逐步减小并行需求的数目，力求需求的持续流动——持续小批量的输入、开发、转测试和交付。在减小批量的过程中，问题逐渐暴露。

在这个案例中，为了做到小批量的流动，首先暴露的是需求分析和拆分的问题，也就是如何将需求拆分成可以独立测试、验证和交付的小的单元。通过引入“实例化需求”（一种需求澄清、分析和拆分的方法）等方法，这一问题得到了解决，开发和测试移交的批量明显减小了。

很快新的问题又出现了，测试环境或移交给测试的版本总是不可用，需求还是不能顺畅流动，这时持续交付流水线的建设的重要性就凸显出来。当然持续交付流水线的建设也并不是一步实现的，一开始我们只是打通了管道，并引入了最基本的自动验证，保证测试随时都有一个可用的环境和版本可用。接下来才是自动化对关键功能的覆盖。在其后组织协调沟通，技术架构等问题也渐次暴露。

过程中，我们感受到最大的好处是，尽管解决问题的过程还是比较痛苦，但我们可以集中精力一个时间解决一个被暴露的真实问题，而解决它们也会带来立即可感知的受益，这大大提升了团队持续投入解决问题的动力。

这个团队，多年未能解决的问题，在短短三、四个月内被一一解决，在没有投入额外资源的情况下，研发效能得到根本改善，质量、响应能力都有了质的提升。我对此也深有感触——研发效能改进实践的技术难度，并不比我们平时做的业务系统难。但为什么总是得不到实施呢？这个团队有做对了什么。

这里面的根本问题不是能力问题，也不是意识和态度问题。更重要的是：要让团队看见问题，并且提供合适的路径，一个时间解决一个问题，并且解决问题后要能看到立即的想过。核心有两个，第一:“看见”，它的关键是看见系统，看见价值的端到端流动，以此为基础看到问题和改进机会；第二：“路径”，它的关键是小步快走，但每一步都要有可感知的成果。

图中岩石的高低，从概念上反映了随着并行的降低，问题逐渐暴露的大致顺序。对不同的团队，问题和次序会不同。但相同的是，通过水位的降低，问题被渐次暴露和解决，产品交付的响应能力、效率和质量也会得到提升。我们的目标并不是要把水位降到最低，而是要发现问题，让需求能以较小的粒度顺畅流动，实现顺畅和高质量和持续的交付价值。

总结一下持续交付实践。它关注从需求到开发、测试直至部署和运维这些环节。它的目标可以总结为两个。

第一：让价值顺畅流动,这个我们已经讲了很多。之前讲的实践都能促进价值的顺畅流动，如：看板、反馈改进这些管理实践，故事地图、验收测试驱动开发这类技术实践。

第二：让流动过程更加高效,这个我们前面没有强调。补充一下，其核心是让团队成员只需要关注带来真正价值的业务逻辑，而不需要在其他工作上花费过多时间。我们看看除了业务逻辑，团队还会被那些工作影响？又如何减少这些工作？这里我们列举了其中的一些：