组织能力建设为啥这么难

组织建设为啥这么难？原因有六：

1. 组织能力建设是一个大工程，而且是一个慢工程

2. 组织建设是一个从上至下的先破后立的过程，攻坚在所难免

3. 组织能力本身是一个高度抽象、主观性极强的事物，各有各的理解，边界也不清晰，评价标准也很模糊。

4. 组织能力建设对企业发展要求较高，并且建设过程要与业务发展互相扶持，在不断有成果的陪伴下才能坚持走下去

5. 组织能力建设期间要有相对稳固的建设团队和接收群众。

6. 组织能力建设就好比开发一款产品，要想成功，除了逻辑自洽，还要考虑“商业模式”的可行性

战略管理能力对于企业成功的重要性是不言而喻的。然而，事实上还存在这样一些企业，他们的战略规划能力毋庸置疑，他们对行业的发展规律、内在本质和未来趋势也是洞若观火，相应的战略规划也是考虑周全无可挑剔，可就是这样的战略指导下，业务开展却四处碰壁，定好的计划往往因为外部原因或内部因素迟迟无法落地，或者即使费尽九牛二虎勉强做了，效果也是差强人力。公司管理层大会小会谈规划，绘蓝图，苦口婆心促进度；公司中层天天谈流程，讨论制度是否健全；公司基层员工每天按部就班，到点就走，稍微加点班就叫苦连天，除非把任务安排的明明白白，否则指望大家自己思考提出方案，或者主动去推进，基本会大失所望，遑论自驱、创新等高阶要求了。

公司 HR 不是不清楚组织存在问题，也想效法大企业有一套成熟的管理流程，整个组织能够自流转，每个员工能自管理，组织从上自下散发出一种以客户为中心，以协作共荣为风尚，以业务目标为导向，追求卓越，不断进取的运作状态。

但是这样的组织建设活动却往往高开低走，不了了之。

我们不禁要问，为啥组织能力建设就这么难呢？

其一，组织建设难在工程浩大，且收效较慢。

组织建设涉及到结构、制度、流程、人员、文化等方方面面。在需要保证现有业务不受影响持续运作的情况下，很多工作的进展需要“瞻前顾后”，这就导致进展较慢；其次，组织建设从启动到调整再到固化，需要多个周期的反复性运动，这也加长了建设周期。

而且，组织建设过程中，很多工作自身就是一项体系性难题。譬如员工职级，涉及到职级等级、每个等级的核心能力、职级评价周期、晋升或降级的标准与福利待遇、与职级相关的培训模块等等，每一项都需要仔细斟酌，如果本着先上线后调整的“敏捷”精神，对组织的威信会是个不小的打击，此类打击一多，组织威信荡然无存，组织建设也就失去了权威基础，基本宣告难产。

其二，组织建设是一个从上自下的先破后立的过程，攻坚在所难免。

组织建设的目标性就自然决定了这不是一件局部的执行层能推动解决的问题，它涉及到许多顶层架构设计，也牵涉很多企业和员工的利益，必然需要高管甚至一把手的全程支持。

另外，任何组织一旦成立，就天然的产生了自身的“基因”，不管这个“基因”是健康的强大的，还是先天不足的纤弱的。因此，组织建设本身就是更换“基因”的过程，也就是一个先破后立的过程，有时候破的可能还是创始团队的“特色”。

其三，组织能力本身是一个高度抽象、主观性极强的事物，各有各的理解，边界也不清晰，评价标准也很模糊。

“能力”从来都是一个模糊的事物，组织能力也不例外，我们可以感觉到某个组织的组织能力强大与否，却往往很难向另一个人有理有据的描述清楚，并获得他人的一致认同。

再者，每个人理解的组织能力边界也不相同。拥有行业大咖的组织能力可能不错，说的是专业技能方面；每个人精神焕发，斗志昂扬，说的是精神状态方面；不畏困难，勇攀高峰，追求卓越，侧重信念方面；有 A/B 角，有培训机制，有 HRBP，说的是结构方面；有健全的 PDLC 或 IPD，有严肃的奖惩制度，针对的是流程制度方面；还有文化层面的奋斗者为本，员工关怀等范畴。至于每个人理解的组织能力包括哪些内容，很难说得清楚，也就是笼统的。

同时，即使大家好不容易具体到某一个点上，譬如大家最耳熟能详的制度流程方面，成熟度怎么定？怎么样才算达到某个等级的成熟度？腾讯和阿里的成熟度，哪一个更高？哪一个对业务的共享更大？都是自说自话的事情。

其四，组织能力建设对企业发展要求较高，并且建设过程要与业务发展互相扶持，在不断有成果的陪伴下才能坚持走下去。

试想想如果企业业务突然遭遇断崖式下滑，或者遇到强烈的竞争对手攻击，说的轻松点，哪怕是企业增长速度出现下滑，企业还有心力还继续开展组织建设吗？虽然我们都知道组织建设的目的就是帮助企业强身健骨，从机遇型发展改变为依靠自身的能力获得更确切的发展。但是，组织建设本身却要求企业处于相对稳健的上升阶段。

另外，我们做一番假象实验。一家企业 1 年前开展了组织建设大运动，直至今日，上上下下方方面面各种改革，可是业务却没有起色，员工的幸福度也没有提升，客户满意度似乎也没有多大的改善。倒是到处都是各种中间状态，还有伴随而来的各种新流程与旧制度、新规则与现有业务开展的两难决策，作为 CEO 的你，还有多大信念持续推进下去？所以，对于周期较长的大型运动，最节奏控制和活动安排上，最好可以分解成一个一个的小战役进行，让持续的小胜利稳固参与者的热情，从而累积为大胜利。

其五，组织能力建设期间要有相对稳固的建设团队和接收群众。

组织能力建设本质上是在现有员工群体的基础上，进行一般性原则的提炼，从而达到广泛适应的制度流程体系。参与者之中，必然会有主导建设者以及配合建设的员工群体。主导建设者的稳定性不言而喻，换一拨人可能换一拨做事方式，带来一片新的思维和理念，从而导致既定的目标、方针和节奏被挑战，甚至被抛弃，另起炉灶。

从另外一方来看，如果组织成员流动较快，一两年换一批，组织建设也会变得没有依托，会陷入频繁的重复的宣讲、固化的过程，直至精疲力尽，无力再战。

而目前的宏观形势，又恰恰是员工的稳定性成为一道社会性难题。对于上一辈，基本上一份工作就是一辈子，辞职基本不存在；对于 80 后 90 初，辞职也比较慎重，毕竟“辞职穷三月”，背负家庭压力的他们自然也会考虑再三；而对于 90 后和 00 后，家庭的压力不存在，过往的教育告诉他们要活出自我，忠于自身的真实感受，所以，一言不合就离职就变得见怪不怪了。

基于上述原因，做持久战的组织建设面对每年都是新人的新场面，叹息自是少不了的，叹息之余，往往也只能草草收场。

最后，也是非常重要的，组织能力建设就好比开发一款产品，要想成功，除了逻辑自洽，还要考虑“商业模式”的可行性。

最后，也是非常核心的，组织建设不仅仅逻辑自洽就能顺其自然成功的，需要商业和运维思维为前提。

对于产品开发，大家都很能理解的一种情况是，一款产品功能很强大，技术很先进，也确确实实能满足客户的需求，市场也远没有饱和，可就是不受待见，没人愿意埋点。所以，但凡是新产品或新功能，大家都会非常严肃的自我提问：为什么你认为用户一定会使用你的产品？

切换到组织建设，其实也有很多相似之处。HR 部门绞尽脑汁设计新流程、新制度、新文化，甚至自己为自己的创造而折服，却有没有想过你的对象（即员工）是否会如你所料充满热情，极力配合？现实往往是残酷的。组织建设的目标是营造一种环境，让员工目标服从于组织的目标。所以，组织建设的出发点和终极目标就不是为员工谋福利，哪怕过程中有利好员工的章节，那也是为了组织更大的目标而服务的。一没有直接的收益，二又需要改变现有的方式发放，三甚至影响自己的业绩达成，四不知道全部过程并对结果持怀疑，即使抛开办公室政治论、人性恶论，普通的职场普通的员工又有几个真正会全身心的表里如一的支持和配合，并要求长久如此。

所以，换个思维吧，不要把自己当作是法律条文的指导员。不妨把组织建设当做一个产品营销活动，从员工的角度出发，思考如何行动才能最终达成组织的目标。

这其实很难，但必须这么做，如果你不想走走过场的话。

结论

组织就是产品，组织建设就是打磨产品的过程。如何让员工接受这个产品，并主动参与进来，既需要产品化的思维，也需要市场运营者的视角，还需要洞察人心的认知。