为什么领导不喜欢提拔老实人？

为什么领导不喜欢提拔老实人？方云君的朋友们在饭桌上聊起了这个话题。

朋友 A：我要是领导，我也不愿意提拔老实人。朋友 B：固然老实人有自己的不足，但领导也不见得没有问题。

老实人不被提拔，不是因为“老实”准确说，不全是先在概念上达成共识——什么是“老实人”？老实人粗略版画像：沉默寡言、不善交际，习惯被动响应，在团队当中的存在感不高。他们安静又本分地做着自己的工作（这样的工作通常是相对不那么重要、核心的内容），你不能说他做得有什么大的毛病，但往往也不会特别出彩，让人印象深刻不起来。 

得不到提拔

老实人有什么错？

老实人在职场中存活得小心翼翼，沟通能力不强、一般都不太起眼，也没什么主动意愿与他人协作，遑论引导他人。很多时候，在没有和领导进行充分、有效沟通的前提下，老实人吭哧吭哧干完了活，结果还挨批了——因为领导一看结果，很多事他都干偏了，做事也不分优先级，费力不讨好。方云君有一位朋友，技术人，他需要和业务部门的同事进行沟通，在有些事情拿不准的前提下，他纠结了很久，还是独自找了业务同事。果然，墨菲定律起作用了——他被领导骂了一下午。为什么呢？业务同事反馈他没有相关的技术能力，应该带一个技术负责人一起沟通。他非常委屈：明明自己沟通得挺好的，只不过没有事前请示事后汇报。

而这位“老实人”不愿意和领导沟通的理由是：害怕被骂，害怕发生冲突。方云君恨铁不成钢，建议他：在做这件事之前，至少应该提前把计划跟领导报备，如果他觉得你能胜任最好，即便他觉得你不能胜任，责备了你，也能在事前找到相应的解决措施。老实人的问题之一：对事情的思考挺周全，但对轻重缓急的权重判断往往有偏差，说到底是沟通不足、共识不足导致的。大家喜欢老实，但不喜欢老实带来的信息滞涩。 

领导可能存在什么问题？

老实人的优点没有被发现，有老实人自己的问题，管理者其实也有提升空间。

不少管理者在带团队时，会不自觉地依靠主观偏见进行决策，陷入了经验决策（Empirical Decision-making）的误区。经验决策是完全凭借决策者在长期工作中所积累的经验和解决问题的惯性思维方式所进行的决策，为了节省自己的工作时间，更多依靠下级的汇报来判定工作成绩，不知道用什么方式才能真正洞察下级们干活的多少以及质量。

这就导致了会哭的孩子有奶吃——抢功劳、拍马屁的升了职，提离职的人反而得到涨薪。

当管理者开始习惯于依靠传统的经验决策来解决问题，基本就宣告管理能力停止成长。但随着管理者的能力成长、职位提升、处理的信息量越来越大，如果不靠经验，如何实现高效又准确地任命、管理、激励、协作甚至决策呢？这些事交给机器，往往比人的经验更加可靠。通过人工智能手段实现真正的数字化管理，将工作成果透明化、数据化，谁的绩效高、谁对组织的贡献更大，谁就该晋升，谁够格就该被提拔。管理者如果能通过数据智能手段，解决老实人的问题、赋能老实人的短板、发挥老实人勤勤恳恳的长板，老实人就能成为高价值员工。 

老实人想被提拔

方云君教你三个套路

套路一：利用“乔哈里视窗”，学会向上管理管理咨询专家 Lonnie Pacelli 把职场中向上管理（Upward Management）这一能力差的员工分为四类：

马屁精（the Brown-Noser）顾名思义，不是向上管理，而是在迎合领导，向上肯定他的想法；叛逆少年（the Rebellious Teenager）这类员工有意识地向老板隐瞒信息，想证明自己无需老板的帮助也能完成工作；胆小的狮子（the Cowardly Lion）这类员工害怕与领导分享信息，除非完全被逼到角落里，因为他害怕领导的反应；（老实人大多属于这类，就像刚才例子中的那位技术人）喷发的火山（the Erupting Volcano）这类员工不会提炼和归纳总结，每天“话痨”一般告诉领导每一件事的每一个细节，啥是重点需要关注的？领导自己来判断。上述都是反面案例，如何才能正确地向上管理呢？加拿大麦吉尔大学的管理学教授 Karl Moore 认为“向上管理”这一能力是成为对员工真正有用的管理者的关键部分。向上管理的目标不是“讨好”，而是让工作更加“有效”。对此他提出两个原则：第一原则是了解你的领导喜欢如何与人沟通；第二原则是了解领导们的动机。乔哈里视窗（Johari Window）能够帮我们更好地进行向上管理。这是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，由美国社会心理学家 Joseph Luft 和 Harry Ingham 在 1955 年提出，由两人名字的前两个字母命名。乔哈里视窗展示了关于自我认知和他人对自己的认知之间，在有意识或无意识的前提下形成的差异，由此将人际沟通的信息比作窗户，分割为四个区域：公开区、盲目区、隐藏区、未知区。人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

乔哈里视窗是一种被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。在职场中，把公开信息隐私化，或者大家都对盲点视而不见，便会造成巨大的协同偏差，因此老实人首先要学会主动交流，积极照亮盲目区和隐藏区。 套路二：成为“高度成就需求的人”提出“成就需求理论”的美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）在 1964 年的一项研究中发现：那些成为企业家或高阶经理人的成功人士，有 83%的人大学时代在成就动机测量上获得高分；相反，那些成就较为平庸的员工，则只有 17%曾在成就动机测量上获得高分。高度成就需求的人具有以下特点：1、看重内在而非外在的回馈，工作的满足感来源于完成工作本身，而不是相应的物质回报；2、具有中等的风险承受能力，会在谨慎考虑各种可能性后，采取最可能成功的方案；3、有较强的责任感，他们并不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现个人价值，因此他们对工作有较高的投入，并且会把事情的成败归因于自己的能力以及努力程度；4、成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式。 套路三：已经当上管理者的“老实人”，要擅用非物质激励詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）在《领导力》一书中指出，“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力”。已经当上管理者的老实人，擅长和员工处好关系，团队比较和谐，但往往内心抗拒驱动员工、提升团队，倾向于维持而不是精进。其实，驱动团队并不是施压，更好的方法是激励，尤其是非物质激励，对于新生代年轻员工们来说更为适用。非物质激励这一概念的提出，来自于西蒙。1947 年，他首次将非物质激励理论纳入理论分析研究。在西蒙的代表作《管理的行为——管理组织中决策过程的研究》中，提出了“诱因”这一概念。“诱因”是提供给个体成员，并且可以满足他们需求的效用。“诱因”分为物质诱因和非物质诱因（包括和谐的同事关系、良好的工作环境、个人价值的实现等）。非物质激励是相对于物质激励而言的，是指能够满足员工自我发展等高层次心理需求，激发员工内心产生某些积极向上的工作态度和行为的激励方式。非物质激励主要针对精神层面，能够满足员工多方面的需求，产生心理上的满足感，改变工作行为和工作结果，激励员工以更积极的态度和更强的能力发挥自身价值，也为企业创造更多价值。

参考资料

1、MBA 智库百科_员工晋升制度.

2、MBA 智库百科_经验决策.3、Lonnie Pacelli, Thirteen tips to effective upward management, PM World Today - Spetember 2008 (Vol. X, Issue IX).4、Karl Moore, Managing Upward: A Key Part Of Being A Really Useful Manager For Your People, Forbes， Mar 24, 2016.5、维基百科_Johari Window.6、MBA 智库百科_科学决策.7、陈致中. 中国背景下的成就动机理论回顾及对管理的启示[J]. 现代管理科学, 2015(05):41-43.8、闫春凤. 新生代 90 后员工的非物质激励原因分析——基于麦克利兰成就需要理论[J]. 传播力研究, 2019, 000(015):P.205-206.9、LynnM.Shore，Lois E Tetrick，Oatricia Lyncn，Kevin Barksdale.Social and Economic Exchange:Construct Development and Validation. Journal of Applied Social Psychology[J]，2006(4).

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文丨瑞祺

责编丨 babayage

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