前言

前面两个篇幅我们聊了聊“方案思维”对于产品经理重要性，在我们的方案被合作伙伴认可后，意味着我们产品有了做事和实施的可能，但在真正的实施过程中，又有一座座大山等待着我们去跨越，其中关于产品的“价值管理”是本文想提到的内容，如何更好的关注与控制产品实施过程的的产品价值管理。

本篇文章纯属个人的经验心得，有假大空之嫌，我相信有过类似感受的产品经理肯定不少，希望本文能引发你我之间的共鸣。

产品的用户价值

首先你的目标用户是什么，你提供的产品解决了他们在什么场景下的什么问题，效果怎么样，这就是我们的用户价值。不断的通过小规模试错，保证持续的用户运营和管理经营，让产品迭代路线走快，也走的更远，目的是为了产品通过一个一个的功能矩阵完成更多的引流，变现，以及优化业务之间的效率，将一个一个的用户产品用户需求，通过整理搜集，汇集成产品体系，形成一个完整的用户价值闭环，侧重于真正的去做产品实施，侧重于做事

产品的管理价值

产品管理指的是能让上下游各层级的管理者，领导以及决策层去对产品认可。包括对产品迭代方向的认可，团队人员的认可，团队计划的认可，以及团队遇到风险和匹配计划的认可。因为人人都可以是产品经理，，况且领导层的屁股就决定了他一定会对产品的走向决策进行参与，能让公司的各级管理层对产品的不同阶段形成统一标准的正向评价，这才是对产品做好到了管理价值，侧重于实施前对上下游的方案和产品汇报，侧重于做人

先有管理价值，再有用户价值

产品的走向代表着业务的走向，更重要的是很大程度上代表了一个闭环团队的工作内容，包含时间投入成本，经营管理成本。所以我们不得不承认一个事实，在很多时候每个产品经理是无法自己决定自己所负责产品未来走向的，这是有决策权利的领导层才可以决定的事情。而领导层怎么可能天天在一线与你的目标用户打交道呢？怎么可能知道你自己所理解的“需求”到底是“痛点”还是“痒点”，甚至根本不算需求。所以，产品经理所理解的产品迭代方向，不一定就是管理层所理解的产品迭代方向，虽然这两者一开始也大概率就是重合的，但一旦不重合，产品的“用户价值”就无法体现。

很多同学觉得这是决策者水平与层次问题，也是公司管理问题，如果换到更大的公司，组织形式与机制更加完善这种问题便不会存在。这其实是不对的，越是大的公司，组织结构更是庞大，汇报层级越是复杂，团队更是有大量的成员，决策链路越是冗长无比，上述的问题只会进一步放大，不会缩小。各方的沟通变的越来越重要，各方达成一致也越来越重要，同时也越来越难。而这本质上是一个更高层次的人性管理问题，不关乎公司规模，不关于团队规模。

数据部门很多时候作为一个支撑部门，它的业绩产出很大程度上是受到领导的牵制，领导是业务产品出身，就能会更加关注于业务与包装；领导是技术出身，可能更加关注于技术实现与底层产品；领导是专门的管理系岗位，那就可能专注于向上和向下汇报。对于我们数据产品经理来说，在面对不同风格的领导，其“用户价值”与“管理价值”的重合度是不一的，重合度高的可能做事更加顺手，重合度低的情况下产品经理的工作就会变的异常艰难。

具体能艰难到什么程度呢，具体到每一个项目的推动都会有各方的角色进行参与，而每个岗位都不一定在同个部门处于同样的利益链上，对于数据产品来说，常见的相关角色方会有：你自己的想法，你领导的想法，你调研的业务方的想法，符合公司当前战略的想法，这里面谁的想法谁的最重要？答案是都重要，商业社会中永远都没有黑与白。首先你自己的想法代表着自己的思考与认知，肯定不能放弃自己的观念与意见；其次你业务方的想法代表了具体使用这款产品的目标用户，目标用户的想法当然不能忽略了；然后整个公司的的战略导向也是必须要坚持的原则之一，自然也需要更加谨慎和认真；最后就是你领导的想法，如果某项目由领导亲自参与且指明方向，那重要性不言而喻，毕竟每个人的直属领导可是关乎着自己的前程。各方的意见都需要参考与综合，所以可想而知产品的管理价值推进难度显而易见。

有些同学可能会觉得管理价值的呈现本质上是一种内耗，这样的成本应该由公司组织架构与组织流程设计来规避和稀释；或者说这本来就是领导层面的问题，由领导层面对齐各方的信息认知，产品经理来直接干活就行，不应该成为产品推进过程中的额外成本，以及不应该考虑这个问题。换个角度，如果产品经理不管不顾，项目正常推进，各方的意见在项目启动之初没有对齐的机会，随着项目成本投入的愈来愈大，在问题大爆发场景下，作为直接为结果负责的产品经理会被首当其冲，你是否做好了足够的心理建设和专业能力准备，去面对，去协调当中各方的矛盾？

这种场景想必每个产品经理都深有体会，往深了讲，这是个公司组织流程的问题，往浅了讲，这仅仅只是个认知对齐的事情。但无论怎么说如果只是一味的推进用户价值，即使可以正常推进，那在这个过程中一定会出现管理价值不到位的问题。所以，先有管理价值，再有用户价值，而在有些时候，管理价值会比用户价值更加重要。

如何破局

那我们就这样看着事情这样发生吗？肯定不行，我们可以通过一些手段提前做好“管理价值”，通过“管理价值”和“用户价值”螺旋式迭代进行项目的推进：

阶段性积极汇报：对于汇报来讲，事前，事中，事后都要有针对性的汇报。首先对于要开始做的事情，提前做好计划和阶段性产出的预判，和掌握决策权的领导们过一遍，打好相关的预防针（以防后续变卦）；在项目实施阶段，双周进行敏捷迭代，每次迭代以后用小工具录制 gif 动图或者直接进行现场演示，把新上的功能点展示出来，确认迭代的目标与实际目标相吻合；事后进行项目的复盘，从产品规划，技术方案，进行简要的复盘的总结，再次强化管理价值

提炼用户价值与管理价值的共性：在需求调研阶段等阶段，引导用户主动进行需求发出，通过用户视角而不是自己来传达需求方向表达用户价值，与领导决策层沟通让用户价值对齐管理价值

碎片化堆叠：当用户价值与管理价值冲突以后，对于一个大目标，一点点的往上迭，这里就需要祭出鲁迅先生的大旗“开窗理论”，懂得都懂。

你觉得屋子里太暗，需要开一扇窗户，大家一定不允许。但如果你主张拆掉屋顶，他们就来调和，愿意开窗了

尾声

职场中，管理价值和用户价值是永远相互存在的，即使你是最终的大老板，季度经营会议还是得向类似股东，投资人角色去交代，这一样也是管理价值，在你当前岗位这个层级上，你做事的用户价值一定要要伴随着管理价值螺旋推进，在你这个层级之下，则不需要考虑管理价值，因为你本身就具有决策权。

产品经理的一切产品逻辑都在“用户价值”与“管理价值”的框架中。能把用户价值与管理价值这个问题想清楚了，产品经理才算是有独挡一面的能力，专业与管理能力进阶才算是有了门道，当时的我转行数据产品觉得认认真真干活，跟随大佬们写相关的材料和做具体的任务，自然会有清晰的道路躺在面前，哪懂得了这么多，也是踩了很多坑以后才逐步体会到管理价值的意义。产品经理为产品结果负责的过程中，得同步的做好事（用户价值），和人（管理价值），两个价值的双向递进，根据具体情况动态进行调整两者之间的时间配比，最终把这个项目做好，让用户满意，让领导满意，让公司满意，未来才有更大的可能去承接更重要的任务。

如果你作为产品经理，在产品方案迭代与项目管理中曾经也有类似的困惑，希望本文可以给你带来一点启发，下篇准备写写 2b 产品的迭代策略和迭代思路，希望自己不要拖待久。