为什么花大本钱培训后，研发团队的表现还是很差？

不久前一位技术副总问我，“我们专门请外部专家花了大价钱做了 CMMI 培训和技术培训，为什么项目经理的管理还是那么差？开发团队开发效率还是没有提升？我们是不是还应该继续做培训？”

培训，是每个公司高层又爱又恨的事情。爱，是因为从心底知道，没有培训，员工技能就无法提升，高层的意志就得不到传达。恨，是因为公司项目多、员工忙，公司抽不出空闲时间和闲钱去做培训。这位主管为了公司长远发展，专门抽出员工时间和投入资金做培训，但是效果却不好。他的烦恼，我十分理解。

我问他，“你们是怎么做培训的呢？”

他回答，人力资源部有培训专员，会根据公司的战略规划和技术部的需求制定培训计划，然后协调外部专家并安排内部培训。这次培训，内容涵盖 20 个 CMMI 实践域的概念培训和自动化测试技术培训，费时 5 天，技术部全员参加，并且在培训后收集了学员反馈。

看到这里，可能很多人心里会说，“咦，我们公司的培训也是这么做的啊，这样做有什么不对吗？”

是的，很多公司也是这么做培训的，但是这个公司的培训方法有两个致命问题：

1. 缺乏针对性

培训的目的是提升人员的知识和技能，所以清楚地知道员工到底需要提升哪些知识和技能非常重要，否则就是浪费时间和金钱。不同的企业培训需求也不同，但是对于大多数软件企业来说，员工最重要的技能就是软件开发的专业技能和项目管理技能。

例如，需求分析师的技能就是能够按照公司规定的开发流程把软件需求收集和整理出来，并确保软件需求在整个开发过程中被正确地逐步实现；架构师需要能够设计出最佳的概要设计、详细设计和数据库设计，能够很好地平衡进度、成本和技术债务；编码人员需要能够按照设计把软件开发出来，并在速度和质量方面保持平衡；测试人员需要能够编写测试用例，执行各种测试，尽可能多地发现缺陷，从而确保交付高质量的软件；项目经理则需要能够按照公司制度和标准流程制定项目计划，监督计划的执行，解决开发过程中出现的问题，并管理各种可能出现的风险等等。

CMMI 模型（电子版有 780 页），是具有普适性的方法论、原则和概念，对指导过程改进组和高层建立公司的研发流程是绝对有用的，但是对于一线的工程师和项目经理却没有实际的指导作用。例如，CMMI“需求管理与开发”实践域里讲到了需要建立用户需求，但是并没有讲怎样建立用户需求。即使员工理解了 CMMI 的基本概念，但是对于具体怎样建立用户需求还是不知道该怎么做。

公司的培训应该针对每个岗位需要执行的公司标准过程和工具进行培训，让员工理解和知道在具体的项目中应该怎么做，从而成功地完成项目，而不应该泛泛地讲一些 CMMI 的基本概念和技术原理。

我们通常讲对症下药。医学理论很重要，但是能治病的是药方。没有针对性的培训，不能解决开发人员和项目经理的技能提升问题。因此，虽然公司花了大价钱进行培训，但是开发团队的能力还是很差，也就不奇怪了。

小结：

1. 泛泛的概念和理论不能指导一线员工的工作。

2. 培训应侧重在每个员工需要执行的公司标准过程和工具使用上面。

3. 治病的是药方，不是医学理论。

2. 缺乏培训效果跟踪

我们做任何事，都是有目的的。我们花了时间和金钱，都希望达到一种期望的结果。例如，我们投入人力和资金做软件开发，就是希望能够按时、低成本地开发出高质量的软件产品。培训也是一样，企业的预期结果就是员工的知识和能力有真正的提升，从而更好地完成其本职工作，实现企业盈利。那么这个公司的培训，达到预期效果了吗？

这位技术主管说，“我们在培训后收集了学员反馈啊！”

可是，假设学员的反馈都是 100 分，那么员工的能力真有提高吗？

其实，培训的效果分析是有方法的。早在上世纪 50 年代，Donald Kirkpatrick 博士就提出了著名的柯克帕特里克模型（Kirkpatrick Model），从培训前、培训中和培训后，来整体评价培训的效果。30 多年来，柯式模型逐渐成为最广泛使用和需求量最大的企业培训评估方法。

柯式模型从 4 个级别来评判培训的效果，分别为：

• 第一级：反应（Reaction）评价学员对培训的反应（例如，培训和教师满意度？）

• 第二级：学习（Learning）

  分析学员是否真正理解培训（例如，是否学到了知识、技能或经验？）

• 第三级：行为（Behavioural）

  查看学员是否在工作中用到了所学知识（例如，行为是否改变？）

• 第四级：结果（Organizational Performance）

  确定培训是否对公司和业务产生了积极的影响（例如，利润是否增加？）

如图所示，培训效果评价需要从第一级开始，之后在时间和资源允许的情况下，应按顺序进行到第二、三、四级。之前所有级别的数据都可以用作后续级别分析的基础。因此，每个后续级别都可以更准确地评估培训课程的效果，但同时花费的工作量也越大。

很显然，这个企业使用问卷调查所收集的培训反馈，只是反映了学员对培训的整体感受，只是达到了柯式模型里的第一级。学员是否真正掌握了所学知识，是不是把所学知识在工作中进行应用，以及整体培训给企业带来什么样的价值，即第二级到第 4 级的内容，都没有进行评估。这种不是以结果为出发点的培训，都不会有好的结果。这个企业主管的烦恼，就是一个很有力的证明。

小结：

1.  以结果为导向对培训效果进行评价

2. 采用有效的方法来评价培训效果，例如柯式模型

总结：

培训的目的是提升人员的知识和技能，从而保证员工更好地完成其本职工作，最终实现公司的商业目标。培训不是简单地做了，就能起到效果。而是需要培训的组织者和高层有针对性地对员工进行培训，同时对培训的效果针对期望的结果进行评价，从而达到培训的目的。俗话说种瓜得瓜，种豆得豆，有什么样的因，就会结什么样的果。下次再准备花大价钱进行培训之前，您知道该怎么办了吗？

参考（References）

• Kirkpatrick, D. (1996). Revisiting Kirkpatrick’s four-level-model. Training & Development, 1, 54-57.

• Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler.