企业架构如何促进创新？

本文翻译自 BiZZdesign 公司"How Enterprise Architects can Contribute to Innovation"一文，全文一万字左右，预计阅读时间 20 分钟。适合 EA 研究和深入学习者阅读。

介绍

企业架构对组织的一个关键贡献是帮助每个参与变革的人，从领导到车间，处理企业中的相互联系和依赖关系。一个以未来为重点的企业架构实践可以帮助理解的可能性和影响，例如，引入一个新的商业模式，使用创新的技术(例如，人工智能)，提供新的产品或服务，改善客户体验，改变你的生态系统，等等。但该学科 也有一些挑战需要克服。

文化变革

首先，企业架构师必须采用面向未来的视角。创新需要比架构师通常习惯的更多的探索和冒险能力。他们的主要责任往往是跟踪当前情况的复杂性，以便找到可以在当地进行改进、降低风险或节省成本的机会。已建立的架构方法和实践通常旨在保持控制状态。为此，许多架构师都忙于跟踪业务和 IT 景观，以保持他们的架构的最新状态。这不是架构，而是簿记：扮演“人类 CMDB（注 1）”的架构师。当然，知道你来自哪里是很有用的，但更重要的是要知道你要去哪里。这就是架构通过提供方向来增加价值的地方。您还可以在所使用的术语中看到这一点。通常，架构师想要设计一个“面向未来”的架构或系统，以轻松地适应任何潜在的未来需求。然而，在一个不稳定的环境中，没有一个可以证明未来的解决方案。你唯一能做的事情就是为改变设计一些东西，确保改变本身是，并保持，尽可能简单。

这里有一些需要权衡的问题。如果您想最大化成本效率，那么在整个企业之间共享资源可能是一个好主意。然而，如果每个业务部门都依赖于相同的 CRM 系统，那么创建一个新的和创新的客户旅程可能是不可能的。因此， 如果您的业务需求差异太大，这样的共享解决方案将成为一种限制，并将阻碍创新。如果变更速度比成本效率更重要，那么最好让每个业务单元负责自己的资源。您需要它们之间管理良好和架构的互连，以避免不必要的复杂性。变更的速度也可能与控制的文化发生冲突。正如著名赛车手马里奥·安德烈蒂曾经说过的那样：“如果一切似乎都在控制之下，你就是跑不快。”“高度监管的行业经常遭受这种情况。由于他们的部分业务需要被严格控制，这种控制文化遍及整个组织，扼杀了在那些不应该构成监管风险的领域的创新。

游戏 vs 比赛

但创新不仅仅是关注控制与速度。正如我们在一篇关于“游戏与游戏”的博文中所解释的那样，企业架构倾向于采用一种非常结构化的方法来进行更改。它使用预定义的设计和分析技术，例如具有明确定义的规则集和有界的、可预测的游戏。您知道游戏的目标是什么（例如将对手将死，或降低应用程序景观的成本）并遵循规则以获得最佳结果。

自上而下和自下而上的两种架构形式

然而，这种结构化的、自上而下的风格只是企业内部的分析和变革的一种形式。除了这种具有预设规则的“游戏”方法之外，还有一种探索性的、自下而上的“游戏”风格，它不受这些规则的约束。与乐高相比：你可以按照提供的说明建造你的乐高套装，或者你可以把你所有的乐高放在一大堆里，创造任何你喜欢的东西。如果你真的想发现一些超越游戏边界的新东西，那么一个“玩”的方法是必不可少的。这在我们的世界里是如何运作的呢？在我们的领域中，我们使用企业模型，我们往往倾向于关注分析和改变的“游戏”风格：我们整齐地遵循一个预先设定的逻辑，受到这些模型的正式特征的邀请。然而，“游戏”在这里也同样有价值。你可以探索和漫游你的模型，看看事物是如何联系起来的，也许还会得到创新的灵感。或者你可以尝试修改、尝试和尝试你的模型，看看你在现实生活中改变你的企业之前是否能更好地了解你的企业。类似地，企业中的变化可以是自上而下的，基于战略和计划，或者自下而上，从“车间”上的运营服务实现。正如汤姆·彼得斯(注 2 )所说，“大多数变革并不是来自于战略，而是来自于愤怒和愤怒的人。”在我们对自适应企业(注 3）的愿景中，这两种风格的变革发挥着同样重要的作用。一方面，在当今动荡的商业环境中，不断的创新和加速变革的步伐是关键，这需要一种“玩”的思维状态。另一方面，决策应该基于可靠的信息，改变的风险需要被控制，所以你也需要遵守游戏规则。适应性企业通过为每个人提供正确的信息，促进了大大小小的持续变化。

企业架构师的视角

我们经常看到架构师对企业有一个“由内而内”或“由内而外”的视图，专注于内部优化或为他们的环境提供更好的支持。他们很少参与关于企业发展方向的更具战略性的对话。这样的讨论通常更关注企业的环境及其自身在其中的地位。因此，除了更熟悉的内和内外视图外，架构师还需要开发外和外视图。从外部的角度，您从客户、合作伙伴和其他利益相关者的生态系统的角度来看待您的企业，并使您的业务成果适应他们不断变化的需求和愿望。

图 1 能源公司生态系统视图

通过外部的视角，您可以超越这个范围，看看（可能是未知的）潜在客户、合作伙伴和竞争对手、颠覆性技术以及其他可能推动变革和创新的发展。此外，一个真正创新的企业不仅适应环境，而且为了自己的目的影响环境。它通过蓝海战略创造了破坏性的变化，从而产生全新的市场和生态系统。通过他们对企业内外的相互联系和依赖关系的广泛理解，架构师可以在塑造变革中发挥重要作用。他们的工具和技术不仅局限于企业的边界，而且可以帮助解释和设计整个生态系统。这样，EA 就可以作为对新业务想法的可行性检查。此外，它还可以帮助构建您的企业——从业务能力和流程到 IT 和其他技术——以实现最大限度的业务敏捷性，以帮助它快速应对新的机会。

企业架构师在创新中的作用

总的来说，我们看到对创新的架构视角的需求和贡献越来越增加。这是因为大多数大型组织已经变成了相当复杂的“怪兽”，在那里进行创新并不总是容易的。很多移动部件需要协调，但没有太多人有那样的全局观。这通常是 EA 可以增加价值的地方。我们看到了架构师在创新中的三个关键角色：

01 创新架构：为了使创新更容易，需要控制企业的复杂性。否则，如果一切都与其他一切联系在一起，改变就几乎不可能了。架构师可以通过减少这种复杂性和促进变革来创造创新的空间。这是架构师最熟悉的由内而外的视角。

02 协调创新：当有许多创新的想法和倡议时，你需要协调和优先考虑投资。组织想要去哪里，这些计划在多大程度上与预期的业务成果相一致？这为创新提供了一个外部的视角。

03 发起创新：企业架构师能够将来自环境的业务和技术趋势与企业的内部结构联系起来。这种外部的视角有助于组织在其更广泛的生态系统中发现、评估和响应机会和趋势。让我们从第一个开始。

01 创新架构：为变革腾出空间

多年来，大多数已建立的组织都在有机地增长，以零零碎碎的方式添加部门、功能和系统，而没有考虑这些添加的更大影响。此外，即使在企业的发展过程中涉及到一个健全和成熟的架构实践，过去的架构选择在今天也可能不再足够，特别是在企业正在努力走向未来的过程中。过去，IT 资源稀缺且昂贵，架构师的许多工作都集中在效率和成本的优化上。例如，一个常见的架构原则是“在构建之前购买之前重用”：我们不需要创建一些新的东西，而是重用我们已经拥有的东西，因为复制功能是昂贵的、不必要的，会导致数据不一致，等等。说得通，对吧？也许并不总是这样。应用这一原则通常会导致大型的、集中的系统，它们试图成为每个人的一切。这些系统通常一开始都很小。然后出现了一个新的需求，该系统可能覆盖了 80%，但需要 20%的新功能。扩展现有的系统要比购买其他东西好得多， 对吧？让我们从供应商打开这个额外的模块，或者向数据库添加另一个表，等等。但是每一个扩展都会逐渐变得更加困难，因为您必须考虑对整个系统的影响。所以我们需要废除这些巨石，因为它们会让我们慢下来。在当今快速发展的世界里，速度往往高过成本，尤其是在数字“赢家通吃”市场。过去 20 年左右的一个重要架构趋势是面向服务：设计良好的服务是小型的、独立的业务功能，可以有自己的生命周期，因此您不需要依赖于某些大型系统的缓慢发布周期。

微服务架构

在技术层面上，这导致了微服务：细粒度、轻量级、松散耦合的功能元素，具有清晰的、基于标准的互连(API)。我们可以围绕这些服务组织我们敏捷的“两个披萨”团队，并让他们在当地进行创新。这会让生活变得容易得多。也许并不总是...通常情况下，微服务环境会演变成类似复杂和脆弱的依赖混乱，将一切与其他一切连接起来。以前，这个烂摊子可能隐藏在您的大型遗留系统的内部。我们现在可以更清楚地看到它，这肯定是一种进步，但是，由于我们所引入的所有相互依赖关系，变化也变得越来越困难。此外，确保这种服务网络之间的数据一致性并不是一件容易的事。由于所有这些服务之间的网络通信，性能可能会成为一个问题。如果每个团队都可以自由选择自己的技术堆栈（就像一些敏捷支持者想要拥有的那样），您可以想象这会给企业带来的复杂性和风险。最后，您如何知道这些独立团队所决定的内容真正有助于为整个企业获得理想的业务成果？

走向为创新而进行的架构设计

一旦你考虑了这些方面，很明显，如果你想要创新和继续创新，一个坚实的架构是和以往一样相关的。关于系统的“低耦合、高内聚”的经典原理仍然适用。从他们的“大局”角度来看，架构师可以帮助决定在哪里整合或分离您的业务和 IT 领域。从业务级别向下开始，考虑自主业务功能（见下一个图）有助于您在独立发展和创新的部分中划分架构。像节奏分层这样的方法可以让你了解和指导你的景观的不同部分的不同变化速度。像这样的概念不仅有助于降低复杂性，从而提高灵活性和灵活性，而且还有助于明确地塑造创新空间。你可以在哪里创造探索的空间，不覆盖潜在的商业价值，而不引入不当的运营或财务风险？在架构师的工具箱中，还有很多东西可以帮助他们的组织促进创新和变革。

到单个敏捷团队创建本地最优结果，这些结果成为日益复杂的依赖网络的一部分。这些依赖关系使实现更大的更改变得越来越困难，因为在锁定步骤中必须更改太多的内容。看看许多组织所遭受的微服务和意大利面 API(注 4)吧。企业架构是控制这种复杂性的关键。它通过以最小的依赖性改变自主业务和 IT 能力，帮助规划未来的变化。但这并不意味着就会有一种经典的、自上而下的、瀑布式的工作方式。相反，EA 为敏捷团队的本地创新提供了护栏，从而产生一个连贯、适应性强和有弹性的整体结果。

从内部和由内到外的观点

变更的架构非常适合上面提到的典型的由内到外的视图。从由内而外的角度来看，企业的价值主张为架构师提供了一个关键的焦点。商业模型画布已经成为一种流行的方式来描述这些价值主张是什么，需要哪些资源和活动来实现它们，目标客户群体，这些客户如何与企业，哪些合作伙伴，以及成本和收入结构。下面您将看到这样一个画布的示例，同样是图 1 中我们的能源公司的示例。

图 3 一家能源公司的商业模式画布

更详细地观察企业的价值创造，业务成果旅程图是一个有用的工具。它显示了这个价值创造的各个阶段、交付的部分结果、每个阶段所需的功能等等。下面我们将看到一个关于能源生产和交付的例子。

图 4. 能源生产和交付的业务成果旅程图

放大企业的内部（内部的视角），我们遇到的关键概念再次是能力。这些是内部和外部之间的连接点，也是创新的一个重要杠杆。架构师可以做的一个有用的分析是不同能力对创新的准备。这可以基于以下指标：要实现一些改变，从想法到批准和实施到运营，需要多少时间？这些想法中有哪一个比例是真正实现的？有多少预算花在“保持亮灯”（注 5）或花在改变业务？下面，我们将以我们的能源公司能力热图的形式看到这种分析的结果。在更详细的层面上，架构师再次在促进创新和变革方面发挥了重要作用。这方面的一个例子是使用标准化来促进更改。详见下图，来自一家保险公司。所有的保险索赔处理都是在同一阶段进行的。这使得添加新的保险产品变得更容易；您通常可以从现有产品中借用一步，稍微调整一下，并将其与其他阶段相结合。

图 6 “良好”标准化

然而，标准化也会伤害您，如下图所示。通过使索赔处理的每一步都是一个大的巨石，添加一个新产品意味着打开一个复杂的潘多拉盒子。想象一下，如果它可以处理每个产品线的任何类型的保险索赔，那么广义的“裁决”过程是什么样子的。业务规则、流程步骤和异常的数量可能无法管理。

图 7 “坏”标准化

因此，架构师在促进变化、定义适应变化和标准化事物方面发挥着关键作用。不过，你确实需要意识到，“大的前期设计”的日子已经结束了。企业架构师以后不能再设计一个固定的目标状态。我们周围的世界变化太快，我们的利益相关者的需求也随之变化。相反，通过以意图架构(注 6)提供足够的、及时的决策和指导，架构师可以帮助组织保持灵活性和创新性。

02 协调创新：从试水到规模化

最近的数据表明，在投资新企业时，在过去十年中，只有 4% 的投资产生了 10 倍或更高倍数的投资回报率，近三分之二的投资亏损。这意味着对于大型组织来说，创新变成了一场体量游戏。虽然在构思（产生和收集创新想法）方面投入了大量精力和创造力，但我们相信协调创新想法的生命周期是组织面临的创新难题中同样不可或缺的一部分。

设计思维

在增加创新成功的几率方面，设计思维（注 7）技术已被证明是有价值的。成功地将新产品和服务推向市场需要组织投资于测试新想法的可取性（客户是否想要它？）、可行性（我们可以构建它吗？）和可行性（它是否具有财务意义？）。然而，尽管潜力巨大，但许多创新想法从未获得预期的投资回报。为什么？当涉及到现有组织（因此不包括初创公司）时，我们认为扩大创新规模是 21 世纪的一项艰巨挑战。商业战略、产品和服务、数字技术以及流动的组织结构和网络已经成为不容易改变的先进生态系统。在上一节中，我们已经提到了塑造创新空间的重要性。除此之外，我们建议我们的客户在实现（更）成功的创新实践时考虑三个实际改进领域，从而更成功地实施业务创新。在所有这些领域，架构师都处于独特的位置，可以利用他们对组织战略和（复杂）结构的了解来增加业务价值，从而提高许多创新工作的投资回报率。

将创新活动与您的业务战略联系起来

确保您的组织不会投资于毫无意义的想法。根据业务战略积极评估创意和创新项目（通常位于创新团队管理的创新漏斗中）。遵循 Mintzberg 和 Waters （注 8）的建议，我们建议我们的客户将深思熟虑的战略变革（自上而下的方法以确保战略价值并环顾四周）与紧急的战略变革（自下而上的从员工那里收集想法的方法）结合起来。与基于战略目标的创新团队一起创建战略创意组合可能是一个很好的开始。

创新决策

对于您想要评估的不同创新想法，您可以根据对它们对企业和相关 KPI 产生的各种影响的估计，创建创新场景来显示成本/收益的权衡。下面您可以找到一个示例，展示了场景的各个方面，以及用于评估它们的一些标准。

将创新活动与现有的组织联系起来

我们已经在上一节中展示了一个功能映射。使用这样的地图，您可以识别与组织的想法组合中捕获的创新想法相关的功能。与这些想法的所有者合作，构建拟议创新的商业观点。这将使在业务层面上创建创新洞察力，例如通过映射组织对业务能力的战略目标，并将其与特定业务领域的想法数量进行比较。下面的图提供了一个例子。很明显，创新想法的数量与能力的战略相关性之间存在着相当大的不匹配。例如， 请注意资产设计与工程中的大量想法（所有这些聪明工程师的典型想法），这对公司战略并不重要，相反，客户服务领域缺乏想法，这被认为是收入增长的关键。

图 10 能力地图与战略目标和创新理念

这样做的另一个效果是，它将使架构师（以及内部战略/管理顾问）能够就合适的双手灵巧的组织结构提供建议，以进行新的风险投资工作。这是值得注意的，因为许多大型组织根本没有实现规模创新和创造突破性的增长。

03 启动创新（团队）

架构师拥有相当独特和深刻的业务和 IT 知识。再加上他们广泛的“横向”视角，这使他们能够识别趋势的机会和影响，而其他人更关注深刻但狭窄的细节。在这篇白皮书的开头，我们认为架构师可以通过塑造创新空间、发现趋势和分析他们的机会和影响，帮助他们的进入阶段变得更具创新性。然后，我们讨论了架构师在确保协调创新方法中的作用，重点关注创新的潜在商业价值。这给了你创新的空间和控制。

在正确的时间激发正确的创新

到目前为止，我们已经讨论了如何基于可行性、可取性、战略拟合和适应性等方面来管理创新组合，并使用基于架构的分析沿着这些轴对想法进行评分。你需要一个平衡的低风险、低回报、高风险、高回报的创新组合：调整现有的流程以挤出最后一滴效率是不够的，但只针对一次性的和忽略日常改进也不是一个好主意。根据我们所提到的评估，架构师可以在正确的时间触发正确的创新。通过对组织中现有和计划的发展的广泛概述，他们可以发起适合业务环境和适时的创新，例如利用其他变化或利用短期市场机会。发起创新需要从一个外部的角度出发，去感知在你周围的世界上发生了什么。下面你可以再次看到图 1 中的能源生态系统，现在有一个重要的趋势：本地能源生成和点对点交换，与生态系统中的一个新参与者，P2P 平台提供商。还可以观察钱袋的变化，这说明了这种生态系统的变化对各种收入流的影响。

根据创新的风险和努力，做出创新决策

假设你的组织中的一个业务部门正在进行一个伟大的创新项目，它将把一个新产品推向市场。对这个业务想法的第一个测试结果是很有希望的，客户的反馈非常积极。为了测试可行性（我们可以建造它吗？），架构师可以估计出这样一个倡议所带来的复杂性。这就产生了一个创新组合分析，表明每一个创新努力当前（估计的）可取性和可行性，结合努力的想法(例如在项目预算或时间上)需要实施创新。这将为决策者提供创新过程(例如 CxO、创新领导者、投资组合经理)，对每一个正在进行的创新努力都有一个明确的风险概况，以决定是开始、停止还是继续。

图 11 创新组合分析

当成功后，架构师可以为高管、创新领导者和创新团队提供聪明的见解，以支持更好的创新决策。我们相信架构师有机会创新创新。

创新本身

最后，架构师可以在创新组织中的创新过程中发挥关键作用。成功的发明和改变并不局限于象牙塔中的一些专家部门。相反，它需要企业中的许多角色之间的协作，参与和说服各种各样的参与者和其他利益相关者，并将自下而上、自上而下和横向的想法流动聚集在一起。同样，在组织中拥有广泛知识和联系的架构师可以在促进这方面发挥关键作用。

涉及到每个人

创新不仅仅是业务专家、架构师、软件开发人员和其他在变革中扮演指定角色的人的东西。我们看到了架构师角色的深刻转变：不是将企业架构技术定位为一个高级的、自上而下的操作学科，而是定位为不同类型变化之间的连接结构。在企业中，这意味着每个人都将以某种方式在架构的开发和发展中发挥作用。换句话说， 每个人都成为了一名架构师！当然，这并不意味着每个员工都应该上 TOGAF 课程。相反，你应该向每个人提供工具，让他们看到局部或全球变化可能产生的选择和影响，并相应地采取行动。所有这些更改都可以与共享的企业愿景相一致，并协同工作，从本地流程改进的结果或某些敏捷用户故事的优先级到合并的影响或新的监管需求对您的业务模式的影响。这样，你就可以把企业的慎重和紧急的策略结合在一起，采取一致的行动。

架构师：从“超级设计师”到变革的管理者

这种重点转变的主要驱动力是企业对速度的需求。为了生存和竞争，组织需要适应更快变化的环境。这是一个战略问题，它逐渐超过了传统的成本或收入，特别是在我们在数字领域经常看到的“赢家拿走一切”市场中。以前，我们已经写了我们对自适应企业的愿景以及您支持它所需的能力。任何更大的企业都需要协调机制，超越本地团队进行本地更改：如果您只有一群敏捷团队构建敏捷竖井，那么您最终可能会得到“即时遗产”，您的进入环境可能会变得更少——而不是更适应——适应环境。当然，这并不意味着不再需要企业架构师。然而，他们的角色将会发生转变。他们将不再成为超级设计师，而是成为变革的管理者。它们将帮助其他人改进和创新企业，同时保护架构的一致性和质量，从而使其为当今和未来的变革提供最佳支持。此外，架构师需要以不同的方式看待创新和改变本身。正如我们已经提到的，当前状态总是在变化的，未来状态是一个移动的目标。如今，越来越多的是，架构师自己将不得不接受创新者的角色。但更多的情况下，他们会通过塑造一个容易改变，每个人都能为创新做出贡献的环境，为创新创造出合适的条件。

EA 的消费

让每个人都参与企业的架构，需要对所使用的工具采用新的方法。在不久的过去，架构师、流程设计人员、软件开发人员、投资组合经理和其他“变革专家”使用他们的专用建模和分析工具，每个工具都在自己的领域。跨这些领域的合作是困难的，更不用说与“非专家”的合作了。此外，你不能单独使用白板、便利贴和啤酒垫来管理创新，特别是在有多个角度输入和许多需要协调的活动部件的大型组织中。成功的创新需要正确的支持：一个创新管理的共享空间。我们需要组织内的任何人都可以访问的协作工具，其中架构信息以一种易于消费的方式共享，适合不同利益相关者组的需求。这样，来自企业和企业的个人和团队的贡献就可以聚集在一起，相互加强。构建这样的环境是架构师必须为他们的组织提供的另一个贡献。当然，我们的 Bizzdesign 也处于发展的中间阶段，我们的 Horizzon 平台集成了各种其他环境，可以成为这样一个创新空间的中心。这种实现变革的协作平台的功能包括：-针对不同用户社区的各种视图和仪表板-交互式分析工具，以创建全面的概述和详细的演练-团队支持，以组织团队内部和团队之间的工作-社交功能，让人们轻松地一起工作，相互学习，提供反馈和保持信息-工作流支持，以实现必要的协作和治理流程-与各种内外部信息源的数据集成-一个可靠的访问控制机制，确保信息安全而不阻碍协作 End

译者注：

注 1：CMDB，配置管理数据库( Configuration Management Database,CMDB)是一个逻辑数据库，包含了配置项全生命周期的信息以及配置项之间的关系(包括物理关系、实时通信关系、非实时通信关系和依赖关系)。

注 2：汤姆.彼得斯，世界管理大师。《经济学人》杂志称他为管理大师中的大师。代表作有：《成功之路》、《寻求企业最佳管理法》、《探索企业成功之路》、《致富秘诀》、《卓越的浪潮》、《乱中取胜》等。

注 3：自适应企业（Adaptive Enterprise)，2019 年，市场知名分析公司 Forrester 首次提出了“自适应企业（Adaptive Enterprise）“的概念，并且归纳出自适应企业所具备的三大典型特征：第一，持续评估商业环境；第二，有效预测客户至上的商业机遇；第三，积极构建和发挥能够重新配置基础商业理念的能力。这些正是身处数字化转型关键期的企业迫切需要提升和优化的地方

注 4：API 意大利面(API spaghetti ),指相互缠绕，让人无法下手.

注 5：保持亮灯（keeping the lights on），指必备和基础的功能。

注 6：意图架构(intentional architecture)，不去规划⼀成不变的未来，⽽是规划可以预测的当前，并随时做好应对未来变化的准备。在这种思路指导下的架构就是“意图架构。

注 7：设计思维(Design thinking)：设计思维是一种以人为本的解决复杂问题的创新方法，它利用设计者的理解和方法，将技术可行性、商业策略与用户需求相匹配，从而转化为客户价值和市场机会注

8：明茨伯格（H. Mintzberg）和沃特斯（J. Waters）,企业战略专家，他们指出，合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，一个好的战略应该能够给企业多种选择，并配有相应的应急措施。