如何激励员工？

激励是一个比较简单的概念，但现实中激励员工是一件非常复杂、充满挑战的事情。如何激励员工？这是所有管理者都要解的一道题。

期望理论

北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了著名的期望理论：激励水平 = 完成的可能性 * 对奖励的渴望度。奖励设置得再好，完不成也是白搭。弗鲁姆说，我们不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。他说，员工被激励的这个心理过程有三步：第一步，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；第二，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；第三，员工渴望，组织激励，能够满足个人需求。

简单点理解，就是管理者在制定激励目标的时候，要遵循三个标准，才会有激励效果。

1. 制定的目标是“跳一跳就能够得着”的目标。

如果大家怎么跳，都够不着，那激励效果就是零。公司在确定指标时，要确保 80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成，那就不是这些员工有问题，而是指标有问题。

2. 制定的目标要和公司的目标相关联。

员工相信完成个人目标就能使得组织获益，从而获得组织奖励。

3. 组织奖励的东西能够满足员工的个人需求。

激励的方式

在职场里，激励的形式大体分为二种

1、财务激励：钱、物、期权、股票。

2、非财务激励：有期待、有盼头、被看见、使命、愿景、价值观等。

财务激励属于马斯洛第一、第二层次的激励。

非财务激励属于马斯洛第三、四、五层次的激励。不同需求的人，使用对应层次激励是最有效的。

马斯洛需求理论

管理人员需要先了解员工，才好制定激励政策。不同人不同阶段适合不同的激励方式。为了找到员工的需求，我们要借助“马斯洛需求理论”这个分析工具。

马斯洛需求理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在上世纪四十年代年提出的。他把人的需求分成了五类：

第一、生理需求：人活着的基本保障，对公司来说就是要保障基本的工资。公司付出的薪资得让他或者他家人都能正常地生活。

第二、安全需求：顾名思义，安全。对公司来说就是办公场地、办公内容得是安全的，工资发放要稳定。其他各种福利其实都是想办法提高员工的安全需求。

第三、归属需求：满足安全感之后，还要让员工融入集体，有归属感。比如，公司组织一起旅行，大家统一服装，分团队做活动都是融入集体的方式。

第四、尊重需求：希望自己做的事情得到尊重，不仅仅是公司里得到尊重，在社会上也得到尊重。对公司来说，不仅仅是尊重员工的付出，尊重其创造的价值。更重要的是，让员工做出一个好的产品，一个对社会有价值的产品。

第五、自我实现需求：每个人都有梦想，自我实现就是实现自己的梦想。公司要做的就是把企业的使命、愿景和个人的梦想相结合。

需要注意的是，虽然马斯洛需求是一个金字塔型，但并不是说，我们要先满足下面的需求后，才能满足上面的需求。其实，这五类需求是同时存在的，只是人在不同阶段对需求的需要程度不一样。你不能要求初入职场的人追求自我实现，别追求什么薪资。这不现实。反之，你不能仅用金钱去满足一个领域里资深专家，而更应该询问对方，想不想改变世界？

另外，这个理论还有个说法。大概意思是，如果公司不能满足员工的尊重、自我实现的需求。他就会拼命追求金钱。所以如果只跟你谈钱，你就要反思一下。是否其他层次的激励给得不够多。

如何实践激励？

大部分公司常用的是财务激励，这方面基本不用多说，管理者能向上争取多少就尽量争取。而非物质激励管理者用的少，但从马斯洛需求理论分析可以知道，归属需求、尊重需求、自我实现的需求的激励也是非常非常重要的。

财务激励：

• 薪酬是责任，奖金才是激励。

• 期权、股权也不是所有员工都给，随意给出去的东西都是不值钱的。

• 在企业里，我们可以把员工分为三种类型

1、利益共同体

顾名思义，企业与员工之间的关系是通过利益绑定的，员工为公司创造价值，公司给予相应的报酬。公司就算发展不好，员工的收益并不会减少。公司发展得更好，员工的收益也不会获得更多。这种关系并不牢靠，只要员工感觉自己付出和收获不平衡，就会跳槽。反之，公司发现员工创造的价值和收入不匹配也会辞退员工。这种关系很容易因为双方认知不匹配而产生间隙。

大部分公司的员工都属于这一层。这类员工，更多是通过直接利益激励，如考核 KPI。

2、事业共同体

事业共同体是把个人的收益与公司的发展相结合，公司发展好，员工就拿的多一点。公司发展不好，员工就拿的少一点。在公司比较常见的是减少工资的发放，增加期权/股权的给予。

3、命运共同体

命运共同体就是公司的创始人、联合创始人和股东。它们的命运跟公司的命运深刻绑定，公司如果失败了，利益共同体该拿的不会少、事业共同体只是拿的少了、命运共同体是真金白银的亏钱。

用股份激励利益共同体不一定好使，用奖金或期权会更适合一些。

非财务激励，我总结四个关键词

有期待：

• 建立信任，告知员工足够多的公司信息，给予其足够大的授权做事。

• 建立清晰的晋升规则。员工知道晋升的标准。管理者也会帮助其员工达成各项标准。

有盼头：

• 带领团队持续打胜仗，不断地拿到目标结果。

• 每次完成目标都能拿到约定好的奖励。

被看见：

• 找到员工身上的亮点，帮助其做规划。

• 创始人会有关注到其工作任务与表现。很多公司在重要节日都会手写感谢信感谢员工和其家庭。

• 除了员工自己的关键日子外，他家庭的成员的关键时刻也可以给予一些小礼品。钱不多，但表明公司对其的重视。

使命、愿景、价值观：

• 使命就是公司一直在追求的事情。也是对外告诉别人，公司想做成什么。是指导公司制定战略的指北针。
  

• 愿景就是公司较长期的一个目标。跟使命相比，愿景更加清晰。比如 3 年内在全国开 1000 家店。愿景一定是一个非常清晰明确的，它是主观上可感知的。如果把使命说是 ORK 的话，那么愿景就是 KPI。要有具体的数字。
  

• 价值观就是指导员工做事方式的准则，让员工知道什么可以做，什么不可以做。价值观不是抄来的，也不是找到几个优良品德给拼出来的，而是在企业成长的过程中内生出来的。价值观不是一个点，而是一个集合。每个公司对不同点的权重可能不一样。

两种类型的激励，在实施中并不冲突，对员工来说都是必不可少的。

实践中的注意事项

使用财务激励的注意事项：

• 要公平公正，不能搞平均主义。大头要给前 10%~20%的员工，如果大家都相差不大，那就没有激励效果。

• 一把手要舍得分钱，如何分饼决定了饼的大小。激励要及时。能当月兑现的就不要等年底。拖得越久越容易被当做画大饼。

• 公司的绩效目标和奖励的目标进行关联，不要出现员工获得了奖励，公司反而遭受损失的情况。

使用非财务激励的注意事项：

• 可以给员工晋升机会，但这个前提是员工的能力符合岗位的要求。切忌因为员工可以给公司创造更大的利益而给员工晋升。

• 晋升是承担更大的责任。虽然更大的责任，通常会带来更大的利益，但是晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不是因为员工创造利益而给予其晋升。

• 创始人脑袋里的使命、愿景、价值观一定是清晰的。并且时常要挂在嘴边跟团队宣导的。

• 在实现理想的过程中，要拆解出多个阶段性的目标。每个阶段性目标的完成，都是值得庆祝的。

• 创始人的行为、管理者的行为，要与企业的价值观一致。