相信很多人都有同感，在完成一个计划时，最困难的往往是：

搞清楚应该先做什么……

最近，我们进行了多项调查以确认这一结果。对 100 多名产品专业人士进行的调查和在 twitter 和 LinkedIn 上使用民意调查的结果是相同的：“优先排序让我彻夜难眠”。

为什么优先排序这么难？

产品经理被赋予了很多责任，但通常没有完成工作的所有权力。高管们将需求推送给他们的团队，而客户和销售人员则在不断地提出对的「自定义功能」和「错误修复」的请求。

因此，产品经理需要一种简单的方法来区分，哪些需求是关键的，哪些需求可以等待。太多人依赖销售压力、高层意见或共识作为他们的“过滤器”。大多数产品经理和领导者没有简单的解决方法。

如何过滤优先级

它始于拥有清晰的愿景和通往目标的道路。但如果你甚至没有这个呢？好消息是有一个简单的解决方案。我的同事 Geordie Kaytes 和我们的朋友 Radhika Dutt 和 Nidhi Aggarwal 创建了一个非常有用的解决方案。

“我们发现产品由愿景驱动的情况非常罕见。在我们的整个职业生涯中，我们都曾试图打造出色的产品，但我们没有明确的道路。我们比较了笔记并严格按照流程来创建视觉驱动的产品。”

我们将其称为激进愿景工作表。

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创建产品愿景

激进愿景工作表会引导您完成几个基本步骤，以实现清晰、简洁的愿景。无论你是初创公司创始人还是产品负责人，Dutt、Aggarwal 和 Kaytes 都建议你与团队一起进行此练习。

工作表可以轻松生成愿景的第一遍，然后你可以与团队一起对其进行迭代。

这是 Mad Libs 的形式……

今天，当[客户]想要[理想的活动/结果]时，他们必须[当前的解决方案] 。这是不可接受的，因为[当前解决方案的缺点] 。我们设想了一个[缺点已解决]的世界。我们正在通过[基本技术/方法]创造这个世界。

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将愿景与产品战略联系起来

在激进产品模型中，好的产品战略有四个组成部分：真正的痛点、设计、能力和物流。

A. 真正的痛点意味着“它适合谁？” 以及“他们的痛点是什么？”

B. 设计是指“您会为产品设计哪些关键功能？” 以及“您如何描述您的品牌和声音？”

C. 能力解决了“我们为什么要做这件事？”和“我们的独特能力是什么？”

D. 物流是经济和渠道，比如“我们的定价策略是什么？” 以及“我们通过什么媒介来传递这些信息？”

在下面的网格中将这些映射出来，为你的团队提供一个基本的路线图，以帮助确定他们工作时间的优先级。

ps：建议你填写产品策略中的每一行，然后定期重新访问其内容~

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将愿景应用于优先排序

下面简单的 2x2 量规可用于评估哪些需要你的团队关注，哪些可以推迟或忽略。使用愿景来过滤任务或工作，你可以确定需要完成的工作以及需要避免的工作。

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使分析与愿景保持一致

没有测量的执行是没有意义的。你需要知道什么优先级会导致什么结果。不幸的是，大多数产品团队仍在衡量虚荣指标和产出，而不是与客户满意度和收入相关的结果。

衡量策略画布：如何决定指标

第 1 步：根据产品战略优先级确定核心指标

根据创业阶段和资金水平，衡量所有的产品要素是困难的，因此你必须按优先级明智地选择核心指标。在早期公司中，核心指标的衡量对象通常是真正的痛点——在证明真正的痛点已经被解决了之前，去证明设计、产能或物流的能力，是没有意义的。

确定了真实痛点所对应的指标后，再将优先级 2、3 和 4 分配给其他元素，设计、能力和物流。例如，在具有高技术风险的初创公司中，您会优先考虑开发能力而不是设计。

第 2 步：把衡量目标放在亟待验证的关键元素上

让我们从真正的痛点开始。好的指标策略应该首先解决一个问题：你认为哪些问题的答案，可以被用于验证产品策略中拟定的客户角色及其痛点。

接下来，对于优先级小于 P1 的任务，则可对照你填写过的激进产品战略，依次找到风险最大且对产品策略影响也最大的要素，将其选为待衡量项。例如，对于开发能力，人们可能会认为应用新技术是最大的风险，然而如果不采用新技术，你的解决方案可能达不到要求。那么，每次当这样的风险项被消除时，你就知道自己离实现愿景更近了。

第 3 步：衡量这些预期目标，需要哪些数据

哪些数据可以被用于证明上一步中的元素达到了预期目标？哪些指标可以证明产品策略是有效的？如何判断我们是否正在实现产品的愿景？

确保你已为产品策略框架的“现在”列详细填写了上述度量策略。对于产品战略画布的下一阶段和后期阶段，可以少填些细节，因为这些可能会发生变化。但是，明确“当前阶段”要衡量的指标，并确定其数据来源，才能够尽早实现对产品规划的实现程度的进度跟踪。

这种按优先级定指标策略的衡量方法，一定程度上会违背了“我们衡量一切”的理念。

举个例子：一家科技公司，为了实现“衡量一切”的目标，而每天录制数个 TB 的产品视频。由于存储空间不是无限的，他们每周又必须删除一些视频。此时，假如有人指出一个（可能有用的）指标：通过分析视频画面来评估产品效果。那结果必然是，几周以后数据就不可用了，该指标也就失效了。

因此，在制定指标策略时，还需要考虑数据获取和存储的问题。假如选择了数据量特别大，或需要长时存储的数据，作为分析来源，那么这可能导致指标失效。

尽管在真实的指标策略中，我们并不会每天录一大堆视频来做分析。但你我仍需意识到，如果试图制定一套大而全的指标策略，那么无论它们是否能对产品目标带来实质性的影响，都难免让整个团队陷入一种类似“指标高压”的病态环境。

因此，只有不断寻找到当前产品策略中最核心的衡量点；以其为核心，确定一些小而精的、通过优化产品就能快速实现的阶段指标，才能让整个产品团队更接近我们的愿景。

翻译自：1.https://medium.com/radical-product/measure-what-matters-how-to-align-your-analytics-with-your-product-vision-8da1a3c80185

2.https://medium.com/agileinsider/a-radical-and-simple-approach-to-product-prioritization-2e2c27e2c2e

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