产品思维撬动研发管理工具建设

在 21 世纪，所有企业都将成为数字企业（Eric Ries）。当下数字化转型深入各行各业，数字化场景重塑客户体验，也在改写技术管理规则，支撑价值传递部门间高效协作和承载数字人才生产力的研发管理平台，如灯塔般的存在。企业（或研发管理部门）如何顺势而为，打造一款服务技术创新和效能的管理工具平台，是一个值得探讨和摸索的课题。本文就以某 AIOT 行业的软件研发领域为背景，分享如何在以硬件为主导转型的新型智造企业，怎样快速用“协作共创”的模式，击穿复杂沟通链路，拉齐各部门目标，唤醒以用户为中心构建内部管理平台的思维意识。

一、 背景

1. 研发管理的前世今生

互联网技术的快速发展衍生了多类管理手段和工具，从最初的基于过程管理的传统项目管理到备受大家关注的敏捷、精益，其本质都体现出来大家对知识型工作产出能力的挖掘，深谙技术管理的人都明白，知识型作业的产量提升绝非和人力投入成正比，甚至在被奉为“研发管理圣经”的《人月神话》中，明确提出，随着人员增加沟通链路增加后，效率会降低。而且随着今天不确定性频发的发酵，技术管理面临愈为紧迫的挑战。不仅要关注“做正确的事”，更要关注“如何正确的做事”。

2. 对度量平台为什么又爱又恨

著名管理学大师德鲁克说：你如果无法衡量它，就无法管理它。管理的核心环节仍然离不开度量。为了满足业务-产品-研发的需求传递和交付管理，企业内部都会投入建设自己的项目管理平台（或研发效能平台），定义几个节点的效率指标，采集指标，评估效能产出。一段时间后，管理者苦恼无法从数据中看出问题的端倪，技术开发者抱怨那群不写代码的，只会坐在办公室想各种“幺蛾子”。明明初衷是提升合作的效率和产出价值的能力，为何总会演变为水火难容的尴尬境地？

3. 研发管理平台何去何从

工欲善其事必先利其器，支撑研发管理离不开工具平台，传统管理工具多以支撑为主，从满足内部人员协作为出发点，进行自研或外采再加工。随着业务规模扩大、人员沟通链路复杂，工具为了满足多方需求，只能不断叠加和堆砌，无论是基于数据进行持续改善，亦或支持新业务高速运转，对工具来说都显得吃力了些。作为基础建设的底座，工具平台应该带着产品思维去规划。每个内部使用员工都是产品的用户，以用户为中心，创造更好的员工体验。为了提升管理平台的健壮性，也应该在规划时侧重聚焦主干业务场景，对于例外或特殊的使用诉求，要审慎分析后再决定是否纳入实现。然而对于不同发展阶段的企业研发管理部门来讲，如何规划匹配组织和支撑流程的工具产品，解决方案也不尽相同。接下来结合实际的一个案例分析，如何对研发管理工具进行产品化的规划，并在该过程中同步思考流程的优化建设。

二、 单点切入，唤醒思维

1. 初创业务——流程和工具的接力赛

案例中是一家新孵化业务的国资投资企业，产品及服务涉及软件、硬件、供应链等一体化交付，市场前景广阔。如何更快的占有大规模市场份额，是高层关注的重要目标。然而内部还未有一套行之有效的标准化流程来支撑多部门配合交付，研发管理部门一边摸索流程搭建，一边又在不停的改造 JIRA（采购二次开发）功能以满足来自多个部门的个性化需求，流程和工具离标准化越来越远，有的功能甚至只能服务于特定部门的特定场景，对开发资源形成较大压力。

鉴于流程和工具属于齐头并进在建设的状态，为了让管理部门成员既能对标准化流程有清晰的路径规划和行动计划，又能同步将规划落地嵌入工具实施，于是发起一场基于“研发管理工具（后文统称为内部 JIRA）产品规划”的协同设计工作坊，邀请使用内部 JIRA 的用户代表（包含业务经理、研发部负责人、测试部员工）、内部 JIRA 需求分析师、开发负责人以及流程部门领导，从使用者视角出发，围绕主使用流程对场景可视化分析，参照设计思维理念，发散-收敛产生解决方案。分析需求的同时也对流程进行用户视角（主要指内部员工）的重构和优化。

2. 协同设计，有的放矢

初次针对研发管理工具进行产品化的协同设计引导，要遵循以下原则，以保证共创的质量

1）参与角色的完整性

首次参与规划工作坊的成员角色一定要完整，包含决策层领导、需求方代表（通常包含业务、研发人员）、产品经理、工具开发者、研发管理部成员，组成完整的跨职能团队，才可以对工具产品化的方向进行高质量把控

2）场景选择尽量简单

工作坊最大的特点是训战结合，既有培训案例讲解，也要引导现场成员就具体的场景逐一进行分析，在本次工作坊中，作为引导师，引导他们分析“需求管理”场景，原因包含：该场景属于研发管理的上游输入，涉及角色丰富，成员均可参与互动，能引发较强的思维碰撞，易于共创；其次是该场景是业务、研发在研发管理流程中最常吐槽的场景，梳理的意义较大。在实战演练中，团队就工具中的“需求管理”场景，围绕“需求提出者”角色，进行用户旅程地图的分析，逐一剖析了当前需求从提出到立项交付的痛点，并形成具体的解决方案。

3）思维胜过实际交付物

工作坊全程注重思维方式的导入和协作习惯的形成，能够聚焦工具背后用户的通点和期待，构建以用户为中心的产品化研发管理工具。

三、 固化模式，持续改进

运用产品思维对研发管理工具进行协同设计，持续演进迭代需要长期固化，将建设研发管理工具的团队视为跨职能的敏捷交付团队，顶层业务流程围绕用户视角，中间的项目交付管理流程匹配质量运营要求，涉及必不可少的质量验证环节，最底层对过程数据收集分析，为研发管理度量建设奠定基础。

这里建议，最开始版本的协同工作坊产出可看作迭代 0，后续按照固定节奏和频率对产品演进和重大 EPIC 规划进行协同共创，按照固定版本节奏做交付，并及时邀请用户代表验收反馈，采用定期 EPIC 规划+迭代交付的协作模式进行产品化演进。

四、 发展思考

采用产品化思维，对研发管理工具协同共创，是研发管理部门都将面对的课题，未来的研发管理，需要工具流程紧密结合的组合拳赋能。流程的要求应设置在工具的实现环节里，工具的落地规划切实围绕使用者的场景，强调质量的过程，关注用户体验及反馈，持续改进。