高层与基层思考上的差异与解决办法

内容节选自光环 PgMP 主讲靳朝阳老师

《项目管理思维在基层及高层项目管理者的应用差异》直播分享

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文字版整理如下

我们和一些高层聊天时发现，高层认为，“规章流程、项目经理岗位职责都很清晰。” 而基层的声音是什么？工作职责不清晰、没事老开会、整天扯皮......

高层认为，公司提供了良好的培训、成长环境。而基层项目经理却认为，“除了干活，没什么培养，看不到未来的出路。”

高层认为，项目经理的工作成果质量低下。而基层认为，“是公司内耗太大、上面不给支持，找谁谁都不理我，工作推进不下去。”

高层认为，项目经理工资不低，却总是“这山望着那山高”。而基层的感受是，“活多钱少，还经常背锅，不如骑驴找马。”

那我们怎么解决这样的矛盾？

一、从高层角度，要「自上而下推动项目管理体系」

很多高层都知道要聚焦收益实现管理（BRM），平衡三大主题：战略目标、项目与预期结果、执行项目和维持成果。但是真正做的好的组织却寥寥无几 。

为什么会这样？因为项目管理要解决复杂系统的问题。

我们要去协调人、事、资源，并将各个要素组织起来，但往往组织环境不成熟、制度流程不完善。比如公司角色和职责方面定义不清，导致不同角色为了争抢资源而产生冲突。

也因此，简单的事情往往被复杂化。比如项目管理的本质就是平衡权、责、利。但是因为管理的人多，每个人又有独立的思维方式、工作方法，甚至私人利益牵扯在内，导致团队不能万众一心，把项目做成。

所以我们要「规范和关注」，需要「始终如一的方法」，寻找合适的人才。

战略的实现是简单的，并不高深莫测，以 PMI 提出的战略落地三角形为例：

1. 我们将来想成为什么？（愿景）

2. 我们当下想做什么？（使命）

3. 我们怎么实现？（组织战略和目标） 

组织战略的实现又可以拆解为：

（1）运营管理；比如每天日常工作的管理

（2）项目管理；比如今天参加 1 小时的分享会，下次报名 PgMP 的课程。通过一个个项目进行个人提升。

组织资源支持是战略落地的基础，正如个人的成功需要吃穿住行等基本内容去支撑。

从时间维度来看，组织战略实现商业价值，是需要一系列过程的：

在实现的过程中，需要脚踏实地去解决：

①如何通过项目组合管理，确定组织正在“做正确的事”。

②如何通过项目，项目集管理，保证组织“正确地做事”。

如果从个人角度出发，整个过程可以简化为：

1. 确定职业发展方向（战略）；比如成为业界老大、高级项目管理者。

2. 全面考虑并决定学习哪些课程（项目组合价值决策）；比如有的同学考完 PMP，然后继续学习 NPDP、软考等。

3. 参加考试，获得证书（项目集和项目成果交付）。

4. 在工作中创造价值（运营商业价值实现）。

这个过程，和组织级项目管理非常相似：

在组织级管理中，我们通过项目组合将价值实现的过程组织在一起。其中有关联、能形成 1+1＞2 效果的组合，就是项目集。最后我们落到项目层面，实现想要的价值。

有些同学认为，如果从事新产品研发或者生产制造，研发制造才是核心，项目管理的知识基本用不上。其实并非如此，一旦我们把这套知识体系融会贯通，会发现知识之间是可以相互协调、相互转换的。

总结一下「自上而下推动项目管理体系」，有三个关键点：

1. 做好项目治理建设

治理和管理有什么区别？治理是做决策、指导；管理是 how，怎么组织、协作。

（1）建设项目治理框架，职责划分清楚。

（2）打造高效项目管理团队，人才能把事做好。

有些公司老是怕培养出人才，然后他就跑了。所以就选择不培养，反正你要跑。那员工觉得，反正公司也不培养我，我肯定得跑。最终形成人才培养的恶性循环。

我们应该把员工当成合作伙伴，跑是正常的结果。项目做不好，自然就会跑。项目做好了，人就留下了。

2. 做好项目管理流程体系建设

（1）建设标准化流程使项目管理落地可实施

（2）数字化手段助力项目管理

（3）关注例外处理，剪裁优化项目管理过程

我们可以通过项目管理平台、软件等，提高我们自动化的程度，让大家从枯燥无味的流程性工作中解放出来。从而有时间做风险、例外管理。否则大家天天都开会讨论一些，本来通过流程、职责分工就能清楚的事情，工作效率就会十分低下。

3. 监督并解决好项目管理常见问题

（1）项目之间资源分配不均

（2）项目进度难以把控

（3）项目质量难以确保

高层管理者自上而下，要行使「治理」职能。不能说"项目经理去做吧，我只要结果，过程我不管，出了问题拿你是问"。发起人才是项目最终责任人，也就是项目经理的领导，需要对结果负责。

所以既然是项目经理的领导，就要去解决资源冲突、进度冲突的问题，把控整体质量过程。

二、从基层角度 ，要「自下而上推动项目管理技能」

我们不能总是指望公司给我们一切想要的资源，否则就变成了「伸手党」。公司没有怎么办？公司不给怎么办？公司不理你怎么办？

那我们必须从自身的角度去解决这些问题：

不管公司如何，我们决不能放任自己随波逐流。否则将来总有一天，会面临更大的社会压力，可能不适应，会被淘汰。

因此我们要去持续提升「连接个人和组织绩效的能力」：

只有实现了项目的成功，达成了组织的绩效，才可能从组织收获相应的资源。就好比竞技体育，你必须做出成绩，组织才会相信你能走得更远，并提供奖金和更好的培养计划。

当我们面临环境多变的时代，项目经理在这些环节偏弱：

比如考完 PMP 证书，就不需要继续学习了吗？我们下一步该怎么办？我怎么完成我的人生使命？

我们面临更多的项目团队、更复杂的环境，怎么来领导、沟通？

当我们有跨部门、跨组织、跨环节的项目，我们怎么进行资源整合？

怎么才能把课堂的知识，通过实战去消化，去丰富自己的知识体系......

面对以上的问题，我们该怎么办？

1. 我们要有「越级思维」

我应该站在领导的眼光去看这个问题。如果我是这个工作的领导，如果我是这个事情的负责人，如果我在总负责的岗位上，我应该给更高层交付什么？汇报什么？管理什么？

这些思考无法靠套用标准的模板替代。退一万步想，就算真的有这样的模板，那一个实习生都能去套用，何必找我们呢？

2. 我们要有「协同思维」

由于项目管理的知识体系、工具、方法等内容非常成熟，因此项目经理的角色就是协同工作。对上、对下、对外，全方位的协调管理，把大家组织起来。要成为一个 leader 的角色，而不是仅仅当一个干活的。

3. 我们要有「做成思维」

也可以理解为交付真正的价值。比如安排某个人工作，告诉他交 A，他就交 A。告诉他交 B，他就交 B。绝不会想着，既然说了交 A，那么 B、C、D 是不是也得考虑一下。这就没有交付真正的价值。

PMI 也提出了新时期项目经理的能力三角：

1.  项目管理专业技能

项目管理不光包括 PMP→PgMP→PfMP，还有很多其他的知识，比如 ACP、MSP 等。这些是不是需要我们扩展学习？

2. 领导力

我们自己把项目做成功了，那么能不能领导团队把项目做成功呢？我们讲沟通、谈判、激励、解决问题，这些都是我们的软实力。

3. 战略和商业管理

除了项目管理专业技能和领导力，再往上走，我们是否具备战略眼光和思考、战略规划的能力。其他的如财务、市场营销、人力资源等知识，都能使我们成为「复合型人才」。

因此，这些新时期的能力要求，需要我们终生学习。一年一个小目标，这样才能未雨绸缪，提升晋升的可能性。

从 PMI「全球项目经理收入水平调研」里，我们能看到一些趋势。随着项目管理的成熟度提升，薪资水平逐渐拉开，层次清晰。

相对于欧美国家，中国的项目集管理水平依然比较落后，年薪也只有 2 万 5 美元左右。

所以只有我们不断的学习，才能在将来某一天，达到一个理想的收入。