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绩效评估的 why&how

作者:mtfelix
  • 2021 年 12 月 27 日
  • 本文字数:829 字

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绩效评估的why&how

为什么做?

绩效评级到底是什么用? 自己的认知:

  • 年终奖、晋升的依据

  • 对过去做反馈

  • 对未来做激励

  • 为挽留优秀和淘汰不足做依据

  • 树立榜样,让团队迭代有个好的优化函数

MBA 智库百科上列出来的目的:

  • 对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

  • 组织对员工的绩效考评的反馈;

  • 对员工和团队对组织的贡献进行评估;

  • 对员工的薪酬决策提供依据;

  • 对招聘选择和工作分配的决策进行评估;

  • 了解员工和团队的培训和教育的需要;

  • 对培训和员工职业生涯规划效果的评估;

  • 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

核心差不多,后者更全面。

怎么做?

关于具体操作上,我所经历过的公司都有所不同。 但我还是比较喜欢简单扁平的方式。

什么是简单扁平的方式呢?

  • 直接 leader 决定为主,因为他最了解下属同学的能力和表现,要相信 leader

  • 尽量不搞多方参与,什么协作团队、团队内部互评了,都很麻烦,最后他们的反馈最后往往也都被忽略了

  • 自评和 leader 评价如果出入大,需要单独沟通到位


现在互联网公司大都是 OKR 的管理方法,最终项目的完成度是不能简单来作为绩效评估的绝对分数的。

所以,还是特别考验直属 leader 对评估对象的全方位了解。


具体地,一般采用等级评价法,比如(简单举个栗子,不是任何公司的实操版本,大致是这个意思):

  • S: 超预期的结果,而且堪称行业标杆,放到行业里面,这份工作也是顶呱呱。

  • A: 超预期的结果,在公司内部是榜样,别人做大概率不会比你好。

  • B: 符合预期,产出正常,没有大的纰漏,稳定正常发挥。

  • C: 项目执行有明显纰漏不足。需要改进。

  • D: 非常差,基本上属于别人做大概率比你好,很可能是态度有问题,要嘛就是能力不符合岗位要求。


一些原则:

  • 相对性原则。不同职级的人不能对比。

  • 全面性原则。考察要全面,不能只抓亮点,或者只盯着不达标的项目。

  • 反馈性原则。绩效评估最终是为了促进员工成长,知道自己优势和不足,知道公司团队期望的是什么,所以给以明确的反馈建议,而不是只有奖惩。

等级的变种

比如,还是 5 个等级,如果换成如下两种,你更愿意用哪种?

第一种:

S/A/B+/B/C

第二种:

S/A/B/B-/C

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内心平静是一生的追求 2018.01.17 加入

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