ToB 产品如何自传播（下）

接着昨天的内容，分享钉钉总裁叶军（花名不穷），如何做 B 端产品的自传播

三、如何打造可自运营的 ToB 产品？

三个原则：

1、坚持和企业用户共创

虽然所有企业都说客户第一，但你真正懂客户么？你可以问自己一个问题。客户的需求那么多，优先做哪个需求，判断标准是怎样的？如果只是哪个老板大就听谁的，那就是没有原则。

推荐一个贴着用户的原则：

1、先做人多且贵的行业。这类人工资高，先帮他们解决问题，价值最大化；

2、再解决人多不贵的。这类人群最多；

3、再解决人少，便宜的；

在解决问题的过程中，你会找到这家企业的痛点。企业里最难解决的需求往往是 CEO、CTO、CFO 的需求，他们的需求总是在变化。跟 ToC 相比，做 ToC 产品的压力在于如何解决每秒 60 万笔交易，而对 ToB 则是一年 365 个需求，要不停地迭代。

这里需要注意的是共创并不是简单的跟用户在一起。而是你要理解他。这里举一个案例

如果客户 A 要向 B 厂订 1000 双鞋子，是不是应该比定那一双便宜？打个九折可以吧。那如果是订 10 万双鞋子呢？打八折？如果你认为 8 折或者更低，那只能说明你没有跟用户共创过。为什么？因为工厂 B 的产能跟不上，你要是买 10 万双，不仅不打折，还要加价。因为员工加班是要付加班费的。

这里有点反常识，但我认为在某些情况下确实会成立。比如现在的芯片，你买得越多价格越贵。

对于 ToB 产品，当你与第一个客户工厂完成，说明产品有价值，当你拥有 100 个客户，说明产品是产品，否则不能叫产品，只能叫项目。当你有 1000 个客户的时候，说明你的团队具有交付能力和服务能力，可以规模化了。当你有一万个客户，那么恭喜你，实现共同富裕了。

2、坚持最小闭环

从一个小的切入口进去，让员工先感受到变化，让管理者有体感，让决策者理解 ToB 产品的价值。

举个例子，疫情期间最早那个健康码，其实就一个晚上开发时间，这就倒逼你想着怎么实现最小闭环。最开始的健康码实际上更像复工码，就是综合几个维度的信息，判断这个人是否有可能感染新冠。这个最小闭环就是一个出门证，证明自己安全。怎么证明？有没有去过医院？有没有去过重灾区？有没有和确诊人员接触过？有没有进入疾控中心？都没有就绿码。有任何一个是 yes 绿码就变成红色。这就是最小闭环。简单，但实用。

你说这有没有问题？当然有，很多小孩和老人没有智能机，就不能出去。但至少那部分最核心去生产的人可以出去了。这就是取舍。

取舍是需要理解用户，洞察用户的。后面在健康码上加了时间，为什么显得那么大？因为很多保安都是老年人，所以政府要求字体要大。这就是背后的洞察。

3、要有行业 know how

ToB 产品有非常强的行业化特征，不同行业不同阶段的企业有着截然不同的需求。ToB 要做的不是一个产品，而是一套方案。

具体怎么做呢？这里有一套通用的方法论

1、前提：梳理客户规模、角色画像

2、路径：抽象客户核心需求

3、方法：提供有针对性的解决方案

4、目标：让用户马上感受到变化

5、巩固：跟进长期服务，ToB 不是一朝一夕的事

另外，因为不同大小企业的诉求不一样。所以我们要对服务客户进行分类。

中小企业喜欢零交付的产品，最好给我就能用，不需要培训。

中型企业需要交付，上门服务、培训。

大型企业有自己的 IT 部门，你要把权利都让渡给这些 IT 部门，让他们扩展定制开发。

服务也要分层

小微企业：服务商生态和在线服务

中型企业：区域化，专属客服

大型企业：专属团队、专班服务

ToB 是天生需要服务的，而且不是一朝一夕的服务。对于服务的核心能力。我觉得分为三块：切入痛点的产品力、环环相扣的组织力、永不停机的服务力。

产品力就是怎么打造好产品，怎么做自运营，怎么做最小闭环，怎么理解行业 Konwhow。这是产品的根本。做 ToB 不是为了赚钱，你是为了赚取客户信任而工作。

组织力体现在从洞察用户需求到产品形成需求文档、到架构、到服务商、再到客户。要保证需求不变形，要保证服务超出客户预期。这一系列传导的过程靠的是组织能力。

永不停机的服务力指的要长期持续的服务，客户下单只是开始，后面还有很长的路要走，你要识别他每天遇到的新的问题，然后持续做迭代。ToB 赚的钱都在后面，你必须要有持续不断的服务以及帮助客户成长的意识。

四、如何构建 ToB 产品生态？

只要是 ToB 产品，它就必然有生态。生态的意思就是有多物种在同个地方或平台共存。

钉钉的企业服务生态合作伙伴包含：交付、硬件、内容、应用 &小程序、低代码开发、服务。

钉钉今年做了一个决定，把所有在钉钉上卖软件的服务商佣金降了 50%。

对于有生态的 ToB 产品，是不能设置统一的佣金的。比如携程在钉钉上卖机票、酒店，佣金收的是千分之一。因为它是交易型业务，交易型产品。（交易型产品利润率不高吗？我特意查了下携程的财报，2020 年的营业利润率为 10%）

对于服务型产品收的是 1%。

软件产品，sass 收费，按 License 付费的，会收得更高。因为这类产品的毛利率高达百分之六七十。

这就是生态，ToB 平台型产品要理解不同生态下的产品价值是不一样的。如果收一个价格，会把生态搞死的。

做成生态的关键是成就对方。也就是让合作方赚钱。对方在这个生态里赚到了钱，其实也意味着离不开这个生态。这是 ToB 产品的优势。也是对 ToB 产品的挑战。因为很多企业都靠着你赚钱。当然让生态赚钱并不是说要给这些服务产品引流。更多是让这些生态能够获得更多的 API（开放接口），能够让它更好的触达用户，更好的得到用户的反馈，让用户跟生态之间建立很好的一个评价体系。

无论你是一个平台型的、服务型的、产品型的、交易型的 ToB 产品，我认为都需要有生态的胸怀，生态的态度和生态的行动，然后让你的产品能够更好的服务，让客户能够接受到更加贴身的服务。

最后，就是一定要把价值做深。20 年前稍微做点事情就有人买单，而现在简单的事情都做完了，低垂的果实没有了，我们要花大量时间去深入洞察客户的需求，帮助它提升生产制造效率，促进产业发展，全链路数字化，帮助它用工具变得更普惠（更低成本的使用）。