《黑客与画家》作者：18 个会杀死初创公司的错误

YC 创始人保罗·格雷厄姆（ Paul Graham）在 2006 年写了这篇文章。对身处初创公司的人们来说，这可能是一份不错的行动指南。试着去避开前人的错误，听起来比一直保持正确要容易许多。

来源 | 奇绩创坛（ID：founders-first）

作者 | 保罗·格雷厄姆（Paul Graham），创业孵化器 Y Combinator 创始人，Lisp 专家，风险投资家。著有《黑客与画家》一书，人民邮电出版社出版。

在最近一次演讲后的问答环节中，有人问什么会让初创企业失败。

我站着愣了几秒，意识到这个问题有陷阱。这相当于问如何使创业公司成功——如果你避免每一个失败的原因，你就会成功——这个问题太大，不能随口回答。

事后我意识到，从这个角度看问题可能确实有用。如果你有一个清单，列着不应该做的事，只需条条加以规避，便能得到一份成功秘籍。而这种清单在实践中可能更有用。意识到自己在做“不该做的事”，要比满脑子塞满“该做的事”更容易。

从某种意义上说，只有一个错误会扼杀初创企业：没有做用户需要的产品。

如果你做了用户需要的产品，无论你是否做其他事，你应该都会发展得不错。相反，如果你没做用户需要的产品，无论你做了多少其他事，你都无法存活。

因此，这个清单列出的 18 件事，本质是它们阻止了初创企业做出用户需要的产品。几乎所有的失败都与之相关。

01

单一创始人

你有没有注意到，很少有成功的初创企业是一个人创立的。即使是你认为只有一个创始人的公司，如甲骨文，通常也会演变为多位创始人。这似乎不太可能只是巧合。

只有一个创始人有什么问题呢？首先，这意味着他人的不信任。创始人也许无法说服任何朋友一起创办公司。这怎么能让人放心？毕竟他的朋友是最了解他的人。

但是，即使创始人的朋友都错了，即使这家公司潜力无穷，他仍然处于不利地位。创办一家初创企业对一个人来说太难了。即使你可以自己做所有的工作，你也需要同事们一起集思广益，劝你不要做愚蠢的决定，并在事情出错时为你打气。

最后一条可能是最重要的。创业公司的低谷很少有人能独自承受。当有多个创始人时，“团队精神”以一种似乎违反守恒定律的方式将他们团结在一起。每个人都认为“我不能让我的朋友失望”。这是人性最强大的力量之一，而当只有一个创始人时，这种力量就消失了。

02

选址不佳

初创企业在一些地方会茁壮成长，在其他地方则不然。硅谷称霸，波士顿其次，不然就是西雅图、奥斯汀、丹佛、纽约。除此之外，所剩无几。

即使在纽约，创业公司的人均数量也许只是硅谷的 20％。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，基数太小，无法衡量。

为什么落差如此之大？原因可能和其他行业一样。美国的第六大时尚中心是什么？第六大石油中心，或金融、出版机构呢？不管答案是什么，它们都离顶端太远了，称它们为中心甚至可能会误导公众。为什么城市会成为创业公司的核心，这是一个有趣的问题，但创业公司在其中欣欣向荣的原因可能与其他行业相同：那里有专家。随之而来的是更高的标准；人们更支持你所做的事；你想雇用的人想住在那里；支柱产业在那里；你偶然相遇的人都是同行。

谁也不知道这些因素结合起来，如何滋养硅谷的初创企业，却压制了底特律的初创企业，但从每个城市的人均初创企业数量来看，事实显然如此。

03

边缘市场

大多数申请 YC 的团队都有一个共性问题：选择不起眼的小规模市场，希望能避免竞争。如果你观察小朋友们做运动，你会注意到，在达到一定年龄之前，他们是害怕球的。球靠近他们时，他们会本能避开。我八岁当外场手时没有接过多少球，因为每当有球向我飞来时，我都会闭上眼睛，举起手套保护自己，而不是希望接住它。很多初创公司会选择那些位于市场边缘的项目，这其实相当于我八岁时面对飞球的反应。如果你做的是好产品，你一定会有竞争对手，所以不妨直面这个问题。当你自以为避开了竞争，其实往往避开的是好想法。

我认为，这种对大市场的退缩大多是无意识的。人们可能先想到了伟大的想法，但因为较小的想法看起来更保险，转而决定去追求它。假如你总是在无意识地退缩，那你甚至永远没法想出伟大的想法。

因此，对策可能是抽离自身、从对手的角度来思考：对别人来说，什么才是好的创业想法？

04

模仿想法

我们收到的许多申请是对模仿一些现有公司。这是一个创意来源，但不是最好的——看看成功创业公司的起源，你会发现它们很少是靠模仿其他创业公司起步的。它们的想法从何而来？通常是创始人发现的一些具体的、未解决的问题。我们的创业公司开发了用于制作网上商店的软件。当时还没有任何这类软件，你可以下单的那几个网站是由网络顾问花费巨资手把手搭建的。我们知道，如果网上购物兴起，这些网站就必须用软件搭，所以我们写了一些。就这么简单。最好的创业“问题”似乎是那些在个人层面影响你的。苹果出现是因为史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）想要一台电脑，谷歌出现是因为拉里和谢尔盖无法在网上找到东西，Hotmail 出现是因为萨比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中收发电子邮件。因此，与其苦思冥想怎么复制 Facebook，再加上一些被 Facebook 忽略的功能，不如从另一个方向寻找想法。从公司出发，回溯到他们解决了什么问题，再寻找自己生活中的问题，构建一家可能解决这些问题的公司。

人们在抱怨什么？你希望世界上有什么？

05

顽固不化

在某些领域，成功的前提是对目标有一个愿景，并且无论你遇到什么挫折都要坚持下去。创办初创企并不适用于此。

愿景论适用于像赢奥运金牌这样的事，因为目标很明确。创业公司更像科学，无论它通往何处，你只需要向前方去。

因此，不要太执着于你最初的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创企业最终做的事情都与他们最初的打算不同——往往会差别大得看起来不像是同一家公司。

你必须做好准备，在更好的想法到来时看到它。而这其中最难的部分往往是抛弃旧想法。但对新想法的开放性必须恰到好处。每周都换新想法同样是致命的。是否有某种你可以使用的外部测试？一种方法是，问问自己，这些点子是否可以带来某种进步。

如果在一个新想法中，你能够调用以前构建的大部分内容，那么你可能处于一个趋同的过程。而如果你不断地从头开始，这也是一个不好的迹象。幸运的是，你可以向他人征求意见：你的用户。如果你正在考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此很兴奋，这可能就是一个不错的选择。

06

雇用糟糕的程序员

我忘了把这一点列入清单的早期版本，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是严重的问题。他们可能不小心雇了一个能力不足的人，但这不会杀死公司。在紧要关头，他们可以亲自上场救急。

但是，当我思考是什么在 90 年代杀死了大多数电子商务初创公司时，答案是糟糕的程序员。很多公司由商人创办，他们认为创业公司的运作方式就是你有一些聪明的想法，然后雇用程序员来实现它。

但这实际上比听起来要难得多——事实上几乎是不可能的——因为商人们无法分辨程序员能力的高低。他们甚至没有机会接触到最好的程序员，因为真正优秀的人不会希望自己的工作是帮助商人实现愿景。

在实践中，情况往往是商人选择了他们认为能力最强的程序员（简历上写着“微软认证开发者”），但这些人并不是。然后他们困惑地发现，他们的创业公司就像二战时期的轰炸机一样蓄力不足，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种初创公司的处境与大公司相同，但却不具大公司的优势。

如果你不是一个程序员，你该如何挑选优秀的程序员呢？我认为这个问题没有答案。我原本想说你必须找到一个好的程序员来帮助你雇人。但是，如果你不能辨别好的程序员，你又怎么能做到这一点呢？

07

选错平台

另一个相关问题（它往往是由糟糕的程序员做的）是选错平台。拿泡沫时期来说，很多初创公司都因为决定在 Windows 上建立基于服务器的应用程序而自断生路。

Hotmail 在被微软收购后仍在 FreeBSD（一种可免费使用的 UNIX 操作系统）上运行了多年，大概是因为 Windows 无法承载其负荷。如果 Hotmail 的创始人选择使用 Windows，他们就会陷入困境。

平台是一个模糊的词。它可以指一个操作系统、一种编程语言，或建立在一种编程语言之上的“框架”。它就像房子的地基，既向软件提供支持，又予以限制。

平台的可怕之处在于，总有一些在外人看来是很好的、负责任的选择，然而，就像 90 年代的 Windows 一样，如果你选择了它们，你就会被摧毁。

Java 小程序可能是最显著的一个案例。它本该是提供应用程序的新方式，然而据推测，它杀死了大概 100%相信这一点的初创公司。如何挑选合适的平台？通常的方法是雇用优秀的程序员，让他们选择。但如果你不是程序员，你也可以使用一个技巧：参观顶级的计算机科学部门，看看他们在研究中使用什么。

08

发布迟缓

无论规模如何，公司在搞定软件这件事上都很吃力。这是媒介的固有特性；软件总是有 85%的完成率。想要突破这一点并向用户发布成果，需要强大的意志力。初创企业会为推迟发布产品找各种借口。大多数都相当于人们在日常生活中用来拖延的那些借口。有一些事情需要先发生。也许吧。但是，如果软件 100%完成了，一按按钮就可以启动，他们还在等吗？你应该快速发布的一个原因是，它会迫使你真正完成一些量级的工作。只有产品发布了才算真正完成；就算你认为它的完成度已经非常高了，看看发布前的忙碌吧，这时你会意识到需要做的事还有很多。

你需要快速发布产品的另一个原因是，只有让自己的想法触达用户，你才能完全理解它。另外还有几个明显的问题：工作太慢；没有真正理解问题；害怕不得不与用户打交道；害怕被评判；多线工作；过度的完美主义。幸运的是，你可以推自己一把，快速推出产品，对抗所有这些问题。

09

过早发布

与过快发布产品相比，发布得太慢的产品杀死初创企业的可能性要大一百倍，但速度太快也可能是致命的。你的声誉可能尽毁于此。早期使用者试用后如果不满意，他们可能再也不会回来了。

那么，产品应该至少做到什么程度呢？我们建议初创企业想想自己打算做什么，先确定一个核心，它既要有用，又能逐步扩展到整个项目，然后帮你尽快完成任务。这也是我（以及许多其他程序员）在编写软件时使用的方法。想一想总体目标，然后从写最小的子集开始，做一些有用的事。

如果它只是一个子集，你无论如何都是要写的，所以至少不会浪费时间。但更有可能的是，你会发现执行一个有效的子集既有利于提高士气，又能帮助你更清楚地看到其他人应该做什么。你需要打动的早期使用者其实是相当宽容的。他们不期望一个新推出的产品有多么万能；它只要能发挥特定作用就好。

10

未锁定特定用户

在不了解用户的情况下，你不可能创造出他们喜欢的东西。我在前面提到，最成功的创业公司似乎都是以试图解创始人的个人问题开始的。

这是一条可能成立的规则：你创造的财富与你对问题的理解程度成正比，而你最理解的问题正是个人问题。这只是一个理论。它的反面就不是理论了：如果你在尝试解决自己不了解的问题，那你完蛋了。然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意假设会有人想要他们在做的产品，尽管他们不确定到底是谁。

创始人想要它吗？不，他们不是目标市场。谁是？青少年。对当地活动感兴趣的人（这个陷阱已经见怪不怪了）。或者“商业”用户，什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？你当然可以为自己以外的用户创造一些东西。我们就做到了。但是你应该意识到，你正在步入危险。你实际上是在靠仪器飞行，所以你应该：1）有意识地换档，不要以为自己可以像平时那样依靠直觉，2）看看仪器。

在这个类比中，仪器就是用户。为他人设计产品时，你必须以经验为依据。你不能再猜测什么会有用；你必须找到用户并评估他们的反应。

所以，如果你要为青少年、“商业”用户或其他群体做产品，你必须能够说服一些特定的人使用它。如果你做不到，你就走错了路。

11

融资太少

大多数成功的初创企业在特定时候都会融资。就像应该有不止一位创始人一样，从数据上看，这似乎是个不错的选择。不过，你应该拿多少钱？

创业公司的资金是以时间来衡量的。在资金用完而不得不停业前，每一个没有盈利的初创企业（即几乎所有初创企业）都有一段缓冲时间。

有时这会被称为跑道，比如“你的跑道剩多长？”——这是一个很好的比喻，因为它提醒你，钱用完的时候，你的公司就会迫降或死亡。

钱太少意味着没有足够的钱来空降。空降意味着什么，这取决于具体情况。

通常情况下，你必须提升到一个更高的水平：如果你只有想法，那就做出产品原型；如果你已经有原型，那就发布；如果你已经发布了，就追求高速增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须要说服他们。

因此，如果你从投资者那里拿钱，你必须拿够数以进行下一步。 幸运的是，你可以控制开销、决定下一步目标。

我们建议初创企业在开始时把这两方面都定得很低：几乎不花钱，并把你的初始目标仅仅定为建立一个坚实的产品原型。这会给你最大的灵活性。

12

开销太大

到底是开销太大还是融资太少，通常很难确定。如果你的钱用完了，你可以归因于其中一个。为了确定究竟是哪个，唯一方法是与其他创业公司比较。如果你融了 500 万，但钱用完了，那你可能花得太多了。烧掉太多钱这个问题已经不像以前那样常见了。创始人们似乎已经吸取了教训。另外，创办一家初创企业的成本也越来越低。

因此，截至目前，很少有初创企业花费太多。我们所资助的公司中没有一家有这种情况。（这不仅仅是因为我们的投资额度小，许多公司还在继续融资）。烧钱的典型原因是雇用大量人员。这对你来说是双重打击：除了增加你的成本外，它还会拖累你——所以那些被消耗掉的钱必须发挥更久的作用。

关于招聘，我们有三个一般性建议：1）能不招就不招；2）用股权进行支付，而非工资，这不仅仅是为了省钱，也是因为你应该招那些决心强到愿意接受股权的人；3）招要么能写代码要么能出去找用户的人，因为你在起步阶段只需要瞄准这两点。

13

融资太多

很明显，钱太少会终结你的公司，但是否存在钱太多的情况？答案既是肯定的，又是否定的。问题不在于钱本身，而在于钱带来的东西。正如一位曾作客 YC 的风险投资人所说：“一旦你拿了我几百万美元，每一秒都是钱。”

如果风险投资公司为你提供资金，他们不会让你只是把钱放在银行里，继续像两个人一样靠拉面生活。他们希望这些钱能用于工作。

至少你会搬到合适的办公场所，并雇用更多人。气氛会因此改变，但不一定会变得更好。公司中大多数将是雇员，而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始办公室政治。也许更危险的是，一旦你拿了很多钱，就越来越难改变方向。

假设你最初的计划是向公司销售东西（To B）。拿到风险投资的钱后，你雇佣了一支销售队伍来做这件事。如果你意识到你应该面向的是消费者（To C），现在会发生什么？这是一种完全不同的销售方式。而现实情况是，你甚至无法意识到这一点。雇员越多，你就越有可能一条道走到黑。大额投资的另一个缺点是需要时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增长而变长。

当金额上升到数百万美元时，投资者会变得非常谨慎。风险投资公司从来不给确定的答复；他们只是和你没完没了地聊。

因此，向 VC 进行大额融资所需的时间，可能比创业公司本身的工作还要多。你不希望把所有时间花在和投资者打交道上，而你的竞争对手却把时间花在创造产品上。我们建议那些还在找风险投资的创始人接受收到的第一个合理方案。如果你从一家有信誉的公司收到了估值合理的报价，而且没有异常苛刻的条款，那就接受它，然后继续发展公司。

谁会在乎你是否能在其他地方得到好出 30%的交易？在经济上，初创企业是一场孤注一掷的游戏。在投资者中寻找讨价还价的机会属于浪费时间。

14

没好好管理投资人

作为创始人，你得管理投资人。你不应该忽视他们，因为他们可能会给你带来有用的洞见。但你也不应该让他们管理公司，这应该是你的工作。如果投资人有足够的远见卓识，他们当初为什么不自己创业？忽视投资人而惹怒他们，可能比向他们屈服更危险。我们就在这方面犯了错。我们耗费了很多精力与投资者争执，而非投入到产品中去。但这比屈服的代价要小，因为屈服可能会毁掉公司。

如果创始人知道他们在做什么，让他们把一半的注意力集中在产品上，bi 让一头雾水的投资者全神贯注要好。你在管理投资者方面的投入程度通常取决于你拿了多少钱。假如你向 VC 大规模融资，投资者会得到很大的控制权。如果他们在董事会中占多数，他们就是你的老板了。

更常见的情况是，创始人和投资者的代表人数相等，决定性的一票由中立的外部董事投出，投资者所要做的就是说服外部董事，他们就能控制公司。如果事情进展顺利，应该问题不大。只要你能看起来进展迅速，大多数投资者就会放过你。但初创企业并不总是一帆风顺的。即使是最成功的公司，投资者也会制造麻烦。

最著名的例子之一是苹果公司，其董事会在解雇史蒂夫·乔布斯时犯了一个几乎致命的错误。显然，即使是谷歌也在早期阶段在投资者那儿吃了不少苦头。

15

为（假定的）利润牺牲用户

我在一开始说过，如果你做出了用户想要的东西，将来问题不会太大。你可能已经注意到了，我没有聊过正确的商业模式。这并不是因为盈利不重要。我也不是建议创始人创办无利可图的公司，在公司倒闭前卖掉公司。我们让创始人最初不要担心商业模式的原因是，创造人们想要的东西要难得多。我不知道为什么创造人们想要的东西那么难。这看似应该是简单直接的。但从寥寥无几做到这点的初创企业可知，真的不容易。因为创造人们想要的东西比以此盈利难得多，你应该把商业模式留到后面，就像你把一些琐碎但混乱的功能留到第二个版本一样。

第一个版本要解决核心问题。创业公司的核心问题是如何创造财富（=人们对某样东西的需求量×想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。

成功的公司会把用户放在首位。比如谷歌，他们先让搜索功能跑起来，然后才担心如何以此盈利。

然而，一些创业公司的创始人仍然认为，一开始就不关注商业模式是不负责任的。他们经常受到投资者的鼓励，因为他们的经验来自于那些可塑性较差的行业。不思考商业模式确实是不负责任的。但不关注产品要比不思考商业模式严重十倍。

16

不愿干脏活

几乎所有的程序员都愿意把时间花在写代码上，让别人负责用代码生钱的杂事。而且不仅仅是懒人会这么想，拉里和谢尔盖一开始显然也是这么想的。在开发出新搜索算法后，他们最初其实尝试把它卖给其他公司。

开公司？咦。大多数黑客宁愿只停留在想法阶段。但正如拉里和谢尔盖所发现的那样，想法并没有多少市场。没有人相信想法，除非你把它体现在产品中，并用它来发展用户群。然后用户才会大掏腰包。也许这将会改变，但我不认为会有多大的变化。没有什么比用户更能说服收购者的了。这不只关乎降低风险，毕竟收购者也是人，他们很难仅仅因为智商就给一群年轻人数百万美元。

当想法在一个拥有大量用户的公司中落地时，他们可以告诉自己，他们购买的是用户，而不是智商，这对他们来说更容易接受。如果你要吸引用户，你可能得从电脑前站起来，去找一些用户了。这不是什么愉快的工作，但如果你能去做，你的成功几率会更大。

在 2005 年夏天我们资助的第一批创业公司中，大多数创始人把所有时间都花在了搭建应用程序上。但有个人把一半时间用在了和手机公司的高管交谈、试图达成交易上。

对于一个黑客来说，你能想象有什么比这更痛苦的吗？但它得到了回报，因为这家初创公司的成功比其他公司高出了一个量级。如果你想建立一家创业公司，你必须面对这个事实：你不能只是黑客。至少得有一个黑客要花些时间处理商业事宜。

17

创始人不和

这一问题出乎意料的普遍。在我们资助的初创企业中，约有 20%的企业中有创始人离职。这种情况经常发生，所以我们已经扭转了对兑现股份的态度。我们不强制要求这一点，但建议创始人兑现股份，以便将来能有序退出。不过，创始人离开并不一定会扼杀创业公司。很多成功的初创企业都发生过这种情况。幸运的是，离开的通常是最不坚定的创始人。

如果有三个创始人，其中一个不温不火的人离开了，那也没什么大不了。如果只有两个人，但其中一个离开了，或者一个具有关键技术能力的人离开了，那就真成问题了。

但即便如此，也有办法活下来。Blogger 网当初只剩下一个人，但他们又重新振作起来了。如果在挑选联合创始人时更谨慎，我见过的大量纠纷其实都可以避免。

大多数纠纷不是客观情况导致的，而是人。这意味着它们是不可避免的。而大多数经历过这种纠纷的创始人在创办公司时可能会有疑虑，但他们选择压制这种疑虑。不要压制疑虑。在公司成立之前解决问题要比成立之后容易得多。

因此，不要因为不想抛弃室友而让他加入公司。不要因为你不喜欢的人有你需要的一些技能，你担心找不到其他有同样技能的人，而和不喜欢的人一起开公司。人是创业公司最重要的部分，所以不要在这方面妥协。

18

没有全身心投入

我们耳熟能详的那些失败初创企业往往以壮观的方式落幕。它们实际上是失败企业中精英的那批。

最常见的不是那些犯了大错的公司，而是那些没有做什么的公司——我们甚至从来没有听说过的公司。因为这些项目是几个人在做日常工作时开始的，但因为没有什么进展就被放弃了。从数据看，如果你想避免失败，似乎最重要的选择是辞去日常工作。大多数失败的创业公司创始人都没有辞去日常工作，而大多数成功的创业公司的创始人则辞去了日常工作。

如果创业失败是一种疾病，疾控中心就会发布公告，警告人们远离日常工作。这是否意味着你应该放弃你的日常工作？不一定。我猜测，许多即将成为创始人的人可能还没有创办公司的那种决心，而且他们自己知道这一点。他们之所以不在创业公司上投入更多的时间，是因为他们知道这是一项糟糕的投资。我还猜测，有一些人，如果大胆一些选择全职创业，是可以成功的，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果赢家/边缘人/无望者的分布与你的预期相差无几，那么本可以成功的人可能比已经成功的人多一个数量级。

如果这是真的，大多数本可以成功的初创企业之所以失败，是因为创始人没有全力以赴。这当然与我在外界看到的情况大体一致。

大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西，而没有做出人们想要的东西主要是因为他们不够努力。换句话说，创办初创企业就像其他事情一样。你可能犯的最大错误是不够努力。如果成功有秘诀，那就是不要否认这一点。