人少一半，活照样干？（12/28）

20211211 摄于北京优步劳

这个“人少一半，活照样干”其实是一门课程的副标题。我们公司的管理层，在 2020 年集体学习了这么课程，“如获至宝”，并开始按照这个课程的理念和工具进行大刀阔斧地改革。

同时，出于对教育事业的热爱和乐于分享的精神，这门课程也上线到了极客时间上，图文+音频的专栏。

我对这么课程的内容理解是这样的：

• 流程型组织的核心是端到端，end to end。起于客户需求，终于客户需求的满足/解决。

• 从需求到解决，一定是有流程的。只不过，大部分的情况下——尤其是组织大了，这个流程是不清晰的。没有一个具体的岗位，能够清晰的知道整个流程。更要命的是，公司/组织的整体目标，和对于这个流程中的不同岗位的考核目标，往往是不一致的，甚至背离的。比如对于一个正在拓展的大客户，公司要提供小批量的试用产品，并且立即发货，以求拿下客户；而考核货运部的指标是满载率——一趟车是不是装满了货物再发出，以节省成本。那货运部可能就会等到凑满了一辆车再发货，而耽误了客户拓展。

• 实际上大部分公司都变成了铁路警察，各管一段。“端到端”VS“段到段”。

• 大部分小团队，天然的是端到端的。因为每个人熟悉所有的事情。

• 大组织一定会分工，几乎必然带来“段到段”的问题。

• 如何打造端到端的流程型组织呢？根据企业经营必须需要的几大类事情，比如线索到回款的流程 LTC（Leads To Cash），设置一条龙经理，这个经理岗位（是岗位，不是人）熟悉每个环节，并且有权推动环节上的每个人，同时具有对每个人的奖励权利。

• 整个流程型组织变革，一共汇总了 8 条企业常见的“流程”——扣题了。并且有相应的工具和方法论的指导。

• 对应的，组织变革一定要有人员、岗位和薪酬的配套制度。这么课程基本就讲这些。

这个课程，跟华为的所有组织文化的东西一样，非常精彩，但是不适合绝大多数的公司。这是我的看法。

这是一个复杂的体系，是需要以年为单位进行改革和落实的。就像昨天的文章说的，现在有多少公司能够不错地活那么多年、还有资源和定力持续进行一场变革呢？

我们在上这么课的时候，听到的最多的例子都是有“实物”产品的，比如沪上阿姨（奶茶店）、公牛电器（插座）、罗莱家纺（纺织用品、床单被罩）……而上周我在泉州第一次下单一杯沪上阿姨，亲眼看着店员手忙脚乱的给我做一杯“手打青提柠檬”，也确实觉得这么课程不是“包治百病”的，没有神奇的力量。同样的体验，远不如奈雪、喜茶、瑞幸……

回到人少一半活照样干的话题。因为在做年度总结和规划嘛，我就不得不面对一个现实：我们团队今年顶峰时候的人数真的不到去年的一半，而目前来看，三大指标全部都比去年要好：续费率、新增、收入。

这个时候，如果不能够探究清楚为什么会这样，那可能真的要陷入“这门课程真有用”的结论了——而这个结论，我是万万不能认可的。