企业如何进行信息化

本篇主要是从咨询方角度    来说一下如何做好企业信息化。

  1. 从咨询方角度来说，建议树立 “客户所提任何需求都是“合理”的”的理念。

这里的“合理”打了引号，其意思有两个，一个是作为顾问，可以首先假设认为客户所提的需求是“合理”的，其背后的基本逻辑假设是“客户不会故意的为难我们”，二是从咨询方作为服务方角度来说，其初始的位置的确处于相对弱势一方，如果我们一直以怀疑的眼光去对待客户所提的需求，容易造成难以合作，也就是说，咨询方认为“合理”，是有利于双方合作的。

   只有认为客户所提的需求都是“合理”的，我们我们才能正视这个需求，才愿意去分析这个需求，需求真的“合理”，我们就满足了客户，如果最后证明不“合理”，我们也增长了经验，锻炼了沟通能力。

这个理念并不是提倡满足客户的任何需求，而是先假定任何需求都是合理的，有一个切入点，让双方坐下来谈这个需求，而不是一开始根据经验就拒绝或者质疑需求，让合作一开始就陷入僵局。总的来说，这是有利于双方加强信任，赢得持续合作的概率的。

2.没有最佳实践。

语言是有局限性的，一旦我们有了最佳的概念，就会不自觉把这个最佳拿过来直接用，就违背了实事求是的理念。世界上没有最好，只有可以参考。

而实际情况不是这样的，因为企业和企业的条件不一样，别的企业用的好，不代表你也用的好，别的企业用的不好，也不代表你就用不好。最佳实践只起到参考的作用，最终都要踏踏实实的从企业自身情况出发，通过思考、讨论、实践，总结出适合企业自身方法。

3.有所不为，有所为。

我们太不缺乏要什么的念头了，因为人的本性是什么都想要的，而事实却相反，什么都想要，往往什么都得不到。

所以要有所为，首先得有所不为，企业也是如此。想要什么是很容易想得到，也很容易说得出来的，因为人的欲望无限，不想要什么却不容易想清楚，更不容易坚持，因为违反人性。

对企业来说，企业的领导层对信息化的认识，则决定了要什么，不要什么，其实也是人性的反映。

4.知其短用其长。

这是对企业信息化中的软件来说的，任何事物都有长处和短处，有优势和劣势，软件也是一样，我们在使用软件时，也需要充分用其长处，才能发挥软件的最大功用。反过来，如果用软件的短处，则会吃力不讨好。现在的企业管理也越来越推崇长桶理论，于此是一致的。

5.时刻保持边界感。

这是对咨询方和企业方来说的，从咨询角度来说，边界感的把握非常重要，太近太远都会影响咨询效果。

边界感是存在心里的，是体现在行为上的，无需时刻表现出来，也不是嘴上经常说的。

边界感的本质是该谁做的事谁做，不要越俎代庖。

记住：总有一天，项目会结束，结束后，甲方能够独立保持系统的顺畅运行（以几乎不再向乙方咨询原有系统问题为标准），是项目成功的重要因素之一。

6.系统永远要服务于业务。

系统（指软件系统）和人类发明的任何工具或者某个技术是一样的，都是为了使人类生活更方便、更美好的。而且，一定是先有业务（可理解为商业活动），才有系统的。因此，系统应永远服务于业务。

备注：业务有可能是不合理的，甚至是不合规的，不过这并不能说明系统可以不服务于业务，这种情况下不管是否使用系统，使用哪种系统，都应规范业务。

7.优化业务的价值永远大于优化系统。

系统是用来反映业务的，如果业务是原件，系统就是复印件（电子的），如果优化的话，当然是改原件的价值大，效果好。反过来说，修改系统总是容易的，优化业务总是不容易的，这本身也说明优化业务的价值大。

8.重视架构

越大的、越复杂的项目，信息化架构也越重要。和盖房子类似，如果只是搭一个狗窝，无所谓架构，想怎么搭就怎么搭呗，要造一个高楼，就必须得设计和规划，就得有架构。架构包含的内容比较多，最基本应包括系统功能界定、数据规则、数据流转、硬件要求、核心业务组件及流程等。

9.分清需求和问题

这在项目实施过程中比较重要，概括来讲，需求背后是目标和动机（目的），需求的重点在于挖掘真实目的，问题前端是现象，问题的重点在于判断根本原因。

需求一定是双方合作一起讨论和实现的，而问题有可能主要由一方负责，因此从咨询方角度来说，需求一定要和企业方一起讨论，而问题则需要由一方描述清楚。

10.企业级系统永远是稳定性大于操作性，操作性大于美观度。

对于企业来说，系统的稳定、可靠永远是第一位的，在这个基础上再谈系统输入效率和美化，即企业级的应用，其优先级是稳定性>可操作性>美观性。

不过实际项目过程中有可能迫于用户压力弄颠倒了，因为用户看不到或者说不关心稳定性，只看得到美观性和可操作性。这对于顾问来说，是需要注意的，也就是说，宁可牺牲操作性和美观度，先保证稳定性。

备注：稳定性也包括数据的准确性。

11.需求满足优先级应考虑业务频率、业务价值、可实现性三个因素。

区分优先级的目的是把“好钢用在刀刃”上，把有限资源集中于有价值的需求上。用户从自身提出的需求，往往不容易从全局考虑问题，这就需要顾问要有这个意识，如果一些需求基于经验知道是花费精力也不会有好的效果的（很可能是信息化层面难以解决的问题，比如设变），那就避免花费太多精力去讨论这个需求。

业务频率和业务价值是从业务角度来看满足优先级。可实现性和业务价值则是从系统角度来看实现优先级。总之，主要精力放在可行性高，价值高的业务上，而且这些方案一旦确定，不可轻易变更。

12.  全面关注实现条件而非仅仅系统功能。

用户往往关注的是系统是否有这个功能，有时会简化为系统有这个功能，就能实现企业的需求。

顾问则要保持清醒，因为系统功能只是其中一个条件，还有三个条件要考虑：流程、制度、系统监控。流程就是做事的顺序，制度则是做事的规定，两者一起配合使业务得以顺利执行。

系统监控也包括系统运维，也就是要考虑此项业务长期在系统中运行所谓的条件。顾问要不断的向用户灌输另外三个实现条件。

   13. 标准软件就应该尽量使用标准功能。

既然选择了标准化的软件，就表明在选型阶段，已经确定企业的核心需求是可以满足的。

标准软件没有实现的功能，往往是价值不大、频率不高、规则不明确的那些业务，这些业务本身再做开发，价值也不大。

标准软件用标准功能，就是第 4 点中所说的“用其长”。

如果一定要开发，有两个原则：避免功能性开发，报表开发尽量调用标准报表。

如果功能性开发无法避免，则尽量少调用 BAPI，尽量调用 BDC 模拟前台操作，减少错误。如果一定要调用 BAPI，务必和前台操作产生的结果进行比较，包括前台查询比较和底表比较。

  14. 早实践、多实践。

实践对于信息化项目就是彩排。在不同阶段，都应进行实践，对企业来说，在选型阶段，就可以进行试用。项目实施过程中尽量早的安排测试，尽量模拟真实业务的测试。

   备注：不过人一般到最后关头才重视实操，这个需要一些激励措施来保证实践效果。