做中台，我从一名产品经理做成了合伙人

很多个夜晚，一直想提笔写写关于中台的一些事情。

我知道过去的几年，对于搞中台这个事情，有赞同的，同样也有很多反对的声音；有做出一些成绩的，也有搞得团队解散，失业流离失所的。很多是我职场的前辈，也有一起合作过的，给我很多指导和批评的。

这些观点，这些声音没有对与错。就比如清代的中国，到底是“师夷长技以自强”还是“师夷长技以制夷”是跟当下国内外所处的环境有关；同样当企业发展遇到了瓶颈，当企业数字化甚至数智化转型提上了公司战略层，寻求何种方法和出路成为公司管理层必须迈过的一道坎。

中台搞或者不搞，无疑是“保守派”和“改革派”之争罢了。中台未必不是一条出路，是一条出路，但未必是一条好走的路，走不出一样会迷失。中台是数字化转型的一次尝试，“百日维新”昙花一现，很幸运的是，看到了中台走过了最为艰难的第一个五年，回顾新中国一路以来到今天的“十四五规划”，真的很不容易。

谈谈我自己，从 16 年开始懵懂地接触中台，到把一家企业的中台从 0 开始建设起来经过 5 年的发展到了 5.0，几乎一年一个大的变化。

从实施过多家行业 Top5 的企业中台建设，到订立了行业的中台标准，参与了多本中台书籍的编写。我也由一名普通的产品经理，做到了高级产品经理、中台产品负责人、合伙人、产品总监。

短短的五六年时间了，可以说是只争朝夕，不负韶华。现在的我虽然已离开，然后这段经历也将为我砥砺前行，仰望星空，脚踏实地地做好自己的工作。

今天我们不谈论中台是什么，也不谈论中台的建与不建，不谈论好与坏。我们从新的角度来看中台这个事情，做中台教会了我们什么？

就好像我们换个角度来看是世界地图（图 1-1），左边是我们日常所见的，右边从新的角度来看的，以世界为中心，以全局的思维和视角，而不以惯性的方式来观察，你会看到不一样的风景。

图 1-1

那做中台教会了我们什么？

作为一名产品经理，我们就以产品的思维来去分析和阐述：产品经理作为项目建设过程，必不可少的一名角色。产品经理本身就担负着对多方需求的收集，对业务的理解，对需求的分析和取舍，最终设计出一款合适的应用，继而推动开发落地，交付，运营及推广分析，直到产品生命周期结束整个过程，可以说贯穿了整个企业数字化建设的过程。

一、做中台教会的第一件事是：体系化方法做产品建设

做产品，不能没有行业和自己的一套方法论，通过体系化的方法论，可以为企业级产品建设上做正确的方向指导。中台通过几年的积累和大量的项目实践，已经拥有一套比较成熟的标准。

相比以前，做产品一般的思路是收集完需求，列功能清单，开始做原型，拆分功能评估工作量这种简单粗暴的产品落地方式。而中台的方法体系，至少包括以下 6 个层面（如图 1-2）：

图 1-2

二、做中台教会的第二件事是：平台化思维做架构设计

什么是平台化？我们接到一项任务或者一个项目，往往我们考虑的都是当下的任务范围或项目范围，毕竟资源成本以及周期都是具有约束性的。

为了让我们的产品具有前瞻性，往往很多时候我们需要往更高层次去考虑，再以当下的为落地，这就需要我们以平台化的思维做整体的架构设计。

思考平台化的产品架构，需要从几个方面着手：

1）是否具备多端，多角色的使用：多角色满足 B/C 端的账号角色需求，多段满足不同触达设备需求（如图 1-3）：

图 1-3

2）是否系统有分层，包括全局，租户 ，组织，应用等级别：分层是对业务和数据的高阶管理，是数据的隔离关键（如图 1-4）：

图 1-4

3）是否对多态的考虑，初始态，设计态，运行态 （如图 1-5）：

图 1-5

4）是否底层具有适配和兼容，比如统一账号，认证，外部链接 （如图 1-6）：

图 1-6

5）是否具备业务能力和数据的复用和扩展 （如图 1-7）：

图 1-7

6）是否支撑多运营模式，如多云、独立部署、订阅式等。

例如：公有云通常指第三方提供商用户能够使使用的云，公有云一般可通过 Internet 使用，可能是免费或成本低廉的。这种云有许多实例，可在当今整个开放的公有网络中提供服务。

私有云（Private Clouds）是为一个客户单独使用而构建的，因而提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。

混合云是公有云和私有云两种服务方式的结合。由于安全和控制原因，并非所有的企业信息都能放置在公有云上，这样大部分已经应用云计算的企业将会使用混合云模式（如图 1-8）。

图 1-8

三、做中台教会的第三件事是：模型化构建做底层逻辑

什么是模型？

模型就是对现实物理世界的抽象。以实体对象，关系把整个企业的业务构建出来，放在一个虚拟的模型容器里，再通过模型来指导系统的能力设计。

这里面的模型包括业务模型、领域模型、数据模型、视图模型、配置模型、编排模型等等，现实的业务发生了变化，可以通过模型的升级，来对产品的设计，形态做出调整。通过这样的底层逻辑，来应对个性化业务的日渐增长导致的系统迭代缓慢的问题。例如图 1-9（评价中心的业务模型）：

图 1-9

四、做中台教会的第四件事是：场景化驱动做产品设计

以往做产品，做项目都是通过以功能清单为主，推动产品设计。

然而很多时候，开发出来的产品并不能满足业务的需要，因为业务的场景非常的丰富，而且往往很多时候不仅仅依赖系统功能就能解决，更多的是会以系统+人工（打电话，发邮件，口述的方式）来完成一个场景的实现。结合人货场，把业务通过场景化的方式分析需要的能力、流转的数据、业务的逻辑规则，以及呈现的功能，这样做出来的产品才符合业务方所需。场景化分析如下（如图 1-10）：

图 1-10

五、做中台教会的第五件事是：协同化共创做项目交付

做项目交付（外包）的公司很多都是依赖一个企业的不同事业部来独自完成，做产品的公司很多遇到个性化定制的需求，往往无奈地把产品做的越来越臃肿，甚至失去产品原计划的样子。

产品化想灵活扩展，项目化想收窄设计，几乎是目前不可调和的矛盾，如果这两个事情交给一个产品经理来做，几乎每天都会站在奔溃的边缘。

那么如何站在公司级别，协同化业务部门，交付部门及产品技术部门，朝着同一个目标去完成呢？

中台的思路，提供了一种新的协作模式，如下图所示（如图 1-11）：

图 1-11

衷心感谢以阿里、华为、用友、金蝶等等这些公司为中国企业数字化转型做出的努力，感谢为探索中台企业数字化转型之路上前赴后继的“先辈们”（可能由于做了这个导致了失业，导致了团队解散，导致了调离原来的岗位...）。

无论结果如何，从中我也学习了很多。虽然不知能否扛起这样的大旗，但是我们会沿着以中台驱动企业数智化改革升级之路继续探索。

图 1-12

如今三十而立，5 年中台之路的坚持，每日工作日志，一点一滴，这是一名中台产品经理的坚守之路。如今虽然已离开，但是还会继续为推动企业转型的利器——新一代产品经理成长的道路上，做出更大的努力。

一名合伙人，产品总监的日常工作，其实没有你想象的那么高，也是可以那么的接地气。

借用莫泊桑的一句话（做了一下小改动）：“做中台不可能像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么糟。我觉得产品人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面，有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。”

图 1-13

作者：木木杨（数智化首席产品官），企业数智化转型产品专家，10 年产品经验，中台建设布道者