论增长黑客思维如何让 B 端产品爆发式增长

正如一句名言所指出的那样“If you are not growing，then you are dying”（如果企业不是在增长，那么就是在衰亡），“增长”对于一家企业而言是值得永恒追求的真理。

而在当今竞争日益剧烈的商业环境下，谁能更快更低成本地获得增长，谁就更有可能赢，因此高效就成了企业不懈追求的方向。从基础设施容器化、K8S 化，到应用微服务化，再到开发模式强调敏捷开发、Devops，大家不遗余力地想让自己走得更快一些，让产品研发敏捷起来。然而，不仅仅是产品的研发效率需要得到重视，商业运营、用户增长的效率更是重中之重。更快速的获得增长、占领市场、抢占先发优势，将是企业成功的关键。

增长黑客正是为爆发式增长而生的商业方法论，Facebook、Twitter、包括国内的很多顶流互联网公司，一个个飞速崛起的现象级产品，都是该方法论的成功案例，不过多以 C 端互联网公司为主。

而 B 端产品与 C 端互联网产品相比，在用户（用户群体、组织结构、决策链、用户特征、用户需求）、市场（获客渠道、推广方式、用户互动方式）、产品特性、商业模式等诸多方面都有较大差别。所以，很多 C 端产品增长的方法论不能生搬硬套到 B 端。但 B 产品同样渴望获得爆发式的增长，C 段互联网产品的成功经验如何借鉴到 B 端产品，也是值得深入思考的。

1.B 端产品增长有什么不一样

1.1.用户

C 端互联网产品的用户是一个个的个体，我们每个人都是 C 端互联网产品的用户。根据不同的产品特性又可以细分用户群体，比如陌陌、Soul 等陌生人社交产品主打年轻化的用户，马蜂窝、携程等旅行类产品主打旅行爱好者，雪球、东方财富等证券理财类产品专注于广大韭菜（手动狗头）。C 端用户没有复杂的组织结构，决策链也相对简单，用户自身就可以决定是否使用/弃用产品。不同的细分群体具备鲜明的个性，需求大多来自我们生活的方方面面。很多时候产品的设计者就是用户，这给了产品经理很好的同理心基础。

而 B 端产品的用户是一个组织，可能是金融、政府、企业等行业单位。每个细分行业都有自身的行业属性和组织结构，且组织结构相对复杂，组织内部有着相互关联的干系人结构。产品是否被使用/弃用有着一定的决策链，不同角色的思考角度不同，产品购买决策者和使用者也往往不是同一个角色，产品经理在设计产品时需要考虑到各角色需求的侧重性满足。并且产品可能不仅仅是某个独立的部门使用，还需要考虑到上下游协作的团队。而 B 端产品的设计者绝大多数都是行业用户的服务者，而非最终真实的使用者。这就要求产品经理对行业和用户有着深入的洞察和积累，才能具备用户同理心的基础，这也是 B 端产品经理的竞争壁垒之一。

1.2.市场

C 端产品的获客和推广大多依赖于各种互联网渠道，根据用户特性进行的相应的投放和拉新策略就可以获得一定数量的新用户。且后续的激活、留存、变现、传播都在线上完成。效率高、节奏快，但用户的获取和流失速度往往是对应的。

而 B 端产品的获客和推广，需要深耕于各行业的渠道商和厂商的市场人员去线下覆盖。用户完整的增长旅程往往需要线上线下、总部分支多种方式和团队的通力协作，市场的反馈也不如 C 端产品那样及时、直接。因此，对增长模型和各角色的执行力要求很高，一个环节的问题都将对最终的增长效果产生关键的影响。

1.3.产品特性

C 端产品的需求来源于人们生活的方方面面，很多产品具备很好的自传播性，比如一些兴趣社区、职场社交类的产品。这些产品大都会设计激励分享功能，用户一次简单的线上分享就可能给产品完成一个新用户的引流。并且，C 端产品目前主要在手机端安装，使用频率较高，用户对产品的交互体验要求高。一些局部的改进都可能会获得增长或者流失率降低。不仅如此，C 端产品的信息也比较公开透明，通过应用市场就可以直接安装。没有信息屏障，友商分析很方便，我们也经常看到很多像素级抄袭的产品。但是，形似容易神似难，产品不仅仅是开发一个软件那么简单，团队的持续创新与深度运营能力才是内功，缺乏内涵与灵魂的抄袭最终还是不能为产品带来增长。

而 B 端产品的需求来自行业用户的生产和办公流程，需求和产品的使用细节本身就具备一定的机密性。用户也不会轻易公开的分享，一些简单的激励也不足以让他们帮助厂商为产品获得新客户。B 端的信息传播更讲究一些行业和地区的圈子，方式方法也和 C 端产品简单的手机分享差别较大。并且，B 端的很多产品的使用频率相比互联网产品要低很多，产品的交互体验并不能影响用户使用或弃用该产品，主要还是看产品能不能帮助行业用户实现他们的 OKR。不仅如此，B 端产品没有一个像应用市场一样统一获取下载方式的平台。不同厂商间的存在一定的信息屏障，需要一定的时间才能了解、追赶到友商最新产品的细节。而这段时间正是以差异化的价值优势撬动增长的关键时期，创新能力强的企业将会持续获得领先友商的增长杠杆。

1.4.商业模式

C 端产品往往都是起初免费使用，获得庞大的用户基数，经过激活、留存等流程后获得用户深度使用，再利用增值服务（会员、周边）或者广告变现。

而 B 端产品服务于企业的生产/办公流程，在最开始就会收取产品和服务费。这就使得相比 C 端获客难度更大，要求产品必须满足客户的刚需（需求的真实、重要、紧急性），使得客户愿意为此买单。后续需要推进产品在客户侧承载更多业务，增加用户对产品的粘性。最终一个成功的企业，可以将用户侧某个产品的单点突破，转变为为用户提供各产品联动的整体解决方案。让一揽子产品形成网状突破，提升每个用户带来的收益。

2.阻碍 B 端产品增长的问题

2.1.边界明显的组织结构

B 端产品一次完整的增长流程，从设计到研发，到推向市场去营销、获客、激活，再到产品上线使用之后的留存与变现。需要经过产品、研发、运营、营销、市场一线、技服多个团队的付出，持续的运作。可以说任何一个单独的团队都无法为一个新产品/新场景的增长负责，准确的说是没有能力负责。但这些团队往往属于不同的部门，甚至都不在一个城市工作。一些管理经验丰富的企业会有一些方法，比如把一个最终的完整目标拆解到各个团队，再由各个团队的相关人去落地，但这是远远不够的。

2.1.1.各团队只关注自身工作，缺乏全局视角

边界明显的组织，不同团队都有自身的考虑，大家可以努力做好自己职责相关的事情。但是自己当前的环节与上下游团队的协作，是否能让用户顺利进入下个增长环节，走到最后的变现流程产生更多收益，很多时候就成了“分外”且无法掌控的事情。

举例如营销/品牌团队发了一篇很不错的推文或者举办了一次备受关注的线下活动，有很大的阅读量和认可度，这种情况营销/品牌团队可能会受到内部的嘉奖。但是这次营销活动获得的用户关注如何提升一线市场团队的获客效率，转化为项目机会直接输入给市场一线，却是大多数营销/品牌团队所不曾思考过的。又比如技服团队完成了一次次成功的产品部署和业务上线，保障了项目的成功。很多企业对技服的定位也是如此，但是技服是和客户业务环节交互最频繁的角色。是否能在被动支持项目上线的基础上，将业务信息与其他团队共享。联合市场、研发等角色让产品承载更多业务，增加用户粘性，降低流失风险，获得更多整体解决方案突破的机会，却是很多团队没有做到的。当然，以上所列举的只是个别问题，当所有团队都故步自封，我们也就无法期待很高的收益。

2.2.2.市场瞬息万变，整个增长链路都需要及时调整

市场是瞬息万变的，一旦发生变化，整个增长链路都需要及时调整。只靠大目标拆解为团队的小目标是不够的，有边界的组织只靠一定频率的对齐来同步信息。很多时候同步效果也很难保证，想法不一致和信息不对称都会是家常便饭。

2.2.3.各团队思维碰撞才能产出更好的增长模型

术业有专攻，每个团队都有自身所擅长的方向，当然也都有自己的知识边界。如果能跨团队思维碰撞，很可能会获得意向不到的收获。比如产品团队对产品和场景的理解可以帮助营销团队更深入的打动用户，研发架构师可以与产品团队一起头脑风暴，营销一些好的方法可以降低市场一线的获客成本，技服的深度服务可以为市场一线带来项目等等。当不同方向有价值的想法在一起碰撞，那距离产出一个好的增长模型就不远了。

2.2.不断“漏油”的增长管道

如果把不断增长的收益比作给企业这台机器输入源动力的原油，那一个优秀的增长流程就是输油管道。而 B 端产品企业的输油管道一定是很长的，从线上到线下、从总部到分支、从售前到售后，每一个环节都是输送“原油”的关键。

但是很多企业没有意识到这一点，并没有一个清晰且不断改进的增长流程，很多时候依赖各个团队自身的能力，甚至有些环节是缺失的，这就很有可能在很多环节衔接的时候造成用户流失。如果增长管道四处“漏油”，那机器的运转效果就可想而知了。

2.3.对数据价值缺乏执着的挖掘

数据是驱动增长的核心抓手，每一个增长环节的进展都可以用数据量化。收益不足究竟是获客规模不够大，还是激活和留存环节出现了大量流失，又或者缺乏整体解决方案的网状突破带来收益的提升，任何结果都可以通过数据找到背后的原因。但 B 端的数据不像 C 端是天然在互联网上产生的，很多环节没有信息化，还有很多环节依靠人工信息化，这就给数据驱动带来一定难度。

并且很对团队只关注最终结果，如果结果是符合预期的那就欢欣鼓舞，如果结果是不好的，那再解释原因。增长过程中的很多环节未被数据驱动，主观决策较多，早早的就让结果超出控制范围。如果运气好，置身一个好的方向结果数据都会有好的表现，但大家可能不会去思考如何做的更好。

2.4.增长方法缺乏创新

很多企业的增长方法论更新迭代很慢，缺乏真正有价值的创新，很多方法还是几年前提出来的，而市场环境、用户变化得很快。不同的行业、场景都可以根据其特点创新出不同的增长方法，增长流程中任何环节的方法论都值得在新的增长目标和流程机制下重塑。

3.如何打造一个适合 B 端产品的增长流程和增长团队

3.1.打造一个增长流程

3.1.1.搭建增长框架，明确各阶段关键目标与举措

我们可以以“AARRR 转化漏斗模型”来规划产品的增长流程，可分为五个阶段：Acquistion:获客 Activation:激活、Retention:留存、Revenue：变现、Referral:   传播

五个阶段的关键目标为：

获客（获取商机）：优化获客成本（包括时间成本与经济成本），提升获客效率，增加获客规模

激活（技术认可+POC 测试）：让潜在的用户能够体验到产品核心价值

留存（上线使用）：推进客户深度使用，防止用户流失

变现（单点突破到网状突破）：由单点突破变为网状突破，提升单个用户带来的收益

传播（扩大产品/企业影响力）：让用户成为产品的传播者

而增长黑客就是想尽一切办法让让一个阶段的用户尽可能多的流入下一个阶段，形成更高的增长更大的收益，每个阶段具体的一些思考与方法论在下个章节详细阐述。

3.1.2.搭建数据流水线，强调数据驱动与衔接

上述获客、激活、留存、变现、传播五个阶段必须由数据去驱动，及时分析各个环节的流失问题，修正自己的增长模型，否则流程就无法有效运转。

然而，一个完整的增长流程，数据会流经线上线下，总部分支各个团队。这就需要各团队要有全局以及上下游协作的视角，明确数据对最终收益的重要性。强调数据驱动每个环节，关注数据在不同团队间的衔接。

但是，在企业的真实场景中，每个团队都会同时负责很多场景和产品，尤其是一线市场的员工。如果没有易落地的动作，很容易让团队产生较大的负担。所以，流程的简单易执行是要注意的，当然我们也需要细化场景、用户群体以尽量减少非必须的员工参与到流程中，增加大家的工作量。

3.2.打造一个增长团队

增长团队对很多非互联网的公司而言是新名词，而这个团队的职责有三，第一是增长，第二是增长，第三还是 tmd 的增长。

3.2.1.人员分工及职责

每个 B 端公司的规模和组织结构不同，但完成一个完整的增长流程必须具备以下角色：增长经理、产品经理、运营经理、营销经理、研发 CTO、交付团队、一线市场接口人。

增长经理：团队 leader，为整个增长旅程负责

产品经理：负责设计产品及产品改进

运营经理：设计场景解决方案，为一线赋能

营销经理：负责产品对外营销，扩大知名度与影响力

研发 CTO：针对市场需求，快速给出技术方案

交付团队：测试、部署产品

一线市场接口人：对接用户，销售产品

那么问题来了，这些角色的人员从哪里来，这个团队和企业现有团队的关系又是怎样的。一般有两种做法，第一种是独立模式，即上述所有角色不属于任何产品团队，为独立编制。其职责就是为整个企业的产品线的增长负责，推进用户和收益的增长。这种模式的优势在于人员的的精力可以专注于增长相关的工作，风险在于这和企业之前的组织结构可能短期会出现不兼容，甚至有些职责冲突的地方。第二种是项目模式，即所有成员以项目为单位从原团队抽调，组成临时的增长团队，项目结束后指定相关角色长期跟进，定期汇报，其他人依旧回原团队。

3.3.2.从汇报结构的角度打破组织边界

有些企业可能觉得上述的角色他们都有（增长经理没有），但是各团队协作正如第二章列举的问题，没有有效的协作起来，为了解决这一问题，我们可以从汇报结构的角度寻找答案。

按照传统的组织结构，产品、运营、营销、研发、交付、一线市场都有不同的上级，这就导致不同团队见的协作、数据衔接、思维碰撞总是处于一种有嫌隙的状态。

但是如果按照上文阐述的观点，不论是独立模式还是项目模式，成立增长团队，汇报结构改为所有团队角色向增长经理汇报，增长经理再向 CEO 汇报，那在整个增长旅程中组织边界的问题就会迎刃而解。

3.3.3.增长团队的演进路线

上述列举的两种增长团队结构，建议之前没有接触过 增长黑客的公司。可以先由项目型团队开始，与现有的组织结构融合，等整体流程与团队配合都标准化之后，可考虑成立独立模式团队投入更大资源。但组件项目型团队需要注意的是，增长应该是一个没有结束时间点的命题。要长期跟进关注数据，在一次独立场景的增长旅程进入留存阶段之后，前端的团队（营销、一线市场）就可以释放，后端的团队（交付、研发、产品、运营）可留部分精力长期关注。

4.获客、激活、留存、转化、传播一个完整的 B 端增长旅程应该怎么做

B 端产品的增长旅程和 C 端产品因为上述各种原因有较大不同，以下仅列举个人在各环节如何做的更好的一些思考抛砖引玉。其实按照上述团队和流程的建设思路，增长团队组件之后各角色思维碰撞之后应该会有很多金点子，并且最应该关注的是各环节之间的用户转化和数据衔接，思考如何提升获客规模和转化率，推动更高的增长。

4.1.获客（获取商机）--优化成本，扩大规模

4.1.1.创新方法提升获客效率，降低市场一线获客难度

传统的 B 端产品都需要用户当地的一线市场与用户面对面交流，获取用户的需求作为商机。这种方式是最直接的，但是很多时候效率会很低。一方面因为一线市场人员本身会对接企业的很多个产品线，在没看到明确的大范围的机会之前，他们不愿意大规模覆盖。而小范围的获取机会试错概率较高，很容易让某个区域的一线人员很快失去对这个产品的热情。另一方面，一线市场人员的拜访成本较高。从约客户到准备材料再去针对性的拜访往往需要花费一周以上的时间，并且有些关键客户可能受制于各种原因约不到，那这个商机可能就会流失掉。

其实很多时候，如果企业总部的工作人员如果能给市场一线更多的确定性，整个获客的效率和规模都会提升很多。举例，如某个行业正在进行某种架构/合规性的改造，总部能在给市场一线发布覆盖要求之前，撰写一篇面向用户的该方向的白皮书，能够对用户的改造工作起到指导作用，能对用户完成自身 OKR 能起到积极作用。再以互联网的各种形式投放、转发至客户侧，要求填写客户关于该方向的基本信息即可发送给用户。如此一来总部就可以获取到一份意向用户名单及用户信息，再以该用户名单中的信息指导市场一线定向突破，破冰的效率与良性循环带来的获客规模都能得到较大提升。

当然上述列举的只是一种形式，核心是利用用户所需的资源，与用户的商机信息形成价值交换，在市场线下覆盖前形成一轮高效、低成本的商机获取。当下新颖的营销方式层出不穷，可以按照此思路再进行发散。以上思路可以总结为高效获客=价值交换 X 提前获客 X 互联网传递。

4.1.2.从 B 端 KOL 谈病毒传播

很多时候谈到 增长黑客就离不开“病毒传播”“裂变传播”的概念，大家通常说的病毒传播就是产品的用户可以不断的自传播产生裂变效果的一种现象。这在 C 端互联网产品是比较普遍的情况，很多产品都会激励用户完成这一行为，相信大家也都经历过被拼多多“砍一刀”支配的恐惧。我在大学期间曾经做过的一个答题有奖类型的创业项目，也使用了邀请有奖的方法在一周多的时间内就达到了超万人的使用。

但正如我在第一章中提及的，B 端产品和 C 端产品的差异，导致对 B 端的用户很难使用这种奖励的方式直接帮产品获取到用户。但 B 端产品的 KOL（标杆用户）效应远强于 C 端产品，对于行业、区域的 KOL 的产品选型，是 B 端用户极为重要的采购参考。如果把用户比做可以分裂的病毒，那 B 端的 KOL 将会是裂变效果更强的病毒。相对应的很多 B 端用户就不具备这种病毒传播能力，所以能否获得 KOL 的认可将会对获客效果形成很大影响。

4.1.3.缩小覆盖范围，迅速形成影响力

在获客的初期需要将目标用户群体细分，过多的群体覆盖会导致增长团队的精力分散，导致对每个用户群体都未形成有效的影响力，获客效果大大折扣。聚焦最核心、成功率高的细分群体，因此获得的成果不仅能在用户侧取得不错的影响力。对一线市场、渠道也能起到很大的牵引作用，最终实现单点突破全面开花的结果。

4.1.4.打造自己的私域流量

如果每次针对某个用户群体推广新产品/方案都需要重头来过，那肯定不是一个好的结果。所以，产品针对自身主打的行业、地域需要有意识的运营自己的私域流量。这个运营工作不能完全依赖于一线市场和渠道，产品线要深度参与，与用户的业务发展形成战略合作关系。这样在新产品/方案的推广过程中就有了第一批优质的破冰用户，很多时候私域流量运营的质量可以体现产品在行业内的参与程度。

4.1.5.寻找外部通路，扩大获客开口

B 端产品大多会依赖各地的渠道体系进行销售，每个公司都会有在不同行业的强势渠道，覆盖不同的用户。除了在自身企业的销售通路上尽量获得尽可能多的用户，还可以积极尝试与一些 ISV 合作。将自己的优势产品集成到他们的解决方案中，扩大获客开口，争取更大的收益。

4.2.激活（技术认可+POC 测试）--让潜在用户能够体验到产品的核心竞争力

4.2.1.以获客信息为线索，主动破冰

假设从上述互联网获客的方式中得到了很多用户的信息，也不应该过早的觉得获取到了真正的商机。互联网获得的信息有些是无效信息甚至的假信息，这就需要我们利用自己的经验进行甄别。并且由于用户每天接受的信息相当密集，获客只是提供一定线索。只有市场一线主动出击，并且做好一定的试错准备，才能将线索转化为真正的项目商机。

4.2.2.录制视频让产品价值高效准确的传递

B 端很多产品的技术原理是比较复杂的，市场一线和渠道商同时接触很多个产品，对产品原理和价值理解深刻是一件很难的事情。一方面，我们可以去做赋能培训，但真正听众真正掌握往往需要比较长的时间，而在传统的技术认可中是很依赖现场主讲人对产品的理解程度的。

那在与时间赛跑的增长旅程中，我们如何高效的在技术认可阶段让用户能准确的了解到产品的价值和原理就是需要思考的。其实录制产品演示视频是一个不错的方式，我们不仅可以在一个理想的环境中录制产品效果，产品的原理也可以以动画的形式展示出来，用户就可以直观的感受到产品的价值与技术原理。

4.2.3.轻咨询更能体现专业度，获得用户信赖

很多企业在给用户讲解解决方案时注重围绕着产品展开，对非产品功能范畴的内容一般都不做阐述。这其实是不对的，没有站在用户的角度去思考问题。用户需要的是怎么去完成一个整体的目标，而不是单纯的采购某款产品。如果有一个厂商能对用户某次业务目标相关的方案进行轻咨询，不仅局限于自身产品的功能。那对用户而言的价值更高，是真正站在用户的角度去解决问题。不给自身设置边界，愿意去做一些苦活累活，才能获得超出预期的结果。

4.2.4.每个方案都值得一句 slogan

正如创业中的电梯演讲法则所倡导的那样，我们必须在很短的时间内让用户明确我们所能提供的价值。我见过很多篇幅很长、内容很多但主打价值不简单明确的解决方案，这在技术认可阶段无疑是糟糕的。建议每个解决方案都能有一个简练的主打价值，再做相关的阐述，最好能有一个让人一下就能记住的 slogan，让产品/方案的价值深深地烙在用户心中，附一张自己上学时做的没有参考价值的一款陌生人社交产品的 slogan。

4.2.5.一个突出产品核心价值的 POC 测试才是成功的

产品的技术认可阶段可以让用户了解产品的核心价值，POC 测试才能让用户真正体验产品的核心价值，最终决定是否采购产品。那 POC 测试是否能体现出产品的竞争力就十分重要，这需要市场一线将产品的优势项引导至测试项，整个测试方案也需要设计合理。

不仅如此，测试过程还是一个十分重要的与用户交流的环节。负责测试的交付工程师此时就是产品的代言人，所以需要他不仅明白怎样测试。还要在测试现场与用户交流以及发生某些意外情况的时候，能将用户成功体验产品核心价值作为最终的目标，这是对交付团队更高的要求。

4.3.留存（上线使用）--唤醒并留住客户

4.3.1.留存的两个阶段，后者更重要

我们可以将留存阶段分为两个小阶段：上线、深度使用，很多时候在产品上线部署完成后，交付团队往往是被动响应用户的排障需求，对用户是否深度使用不是很关注，也不会积极去推动。而是否深度使用的背后原因却往往能够体现出用户对产品的粘性、满意度，决定了用户是否复购，以及后续的变现环节。如何评估用户是否深度使用，每个产品的标准不一样，比如承载业务的数量，是否承载核心业务，办公类产品在用户内部的覆盖程度等。

当然如果对每个用户都管理这么细致，那面对成千上万的 B 端用户和有限的技服人力，显然是不能落地的。可以结合上述我们提及的，选取一批 KOL 用户进行重点管理。在推进用户深度使用过程中所采取的一些举措，可以广泛地去推广使用。

4.3.2.关注产品价值落地，与用户的业务计划融合

一款产品在上线之后能否逐渐承载更多业务，用户内部会有一套业务计划，在什么时间段产品可以承担更重要的角色，其实用户内部都会有一套评判标准。作为厂商我们需要关注的是用户在采购时的认可的产品价值，上线之后是否真正的落地了，如果遇到一些障碍，有些障碍甚至不是产品上的问题，我们也需要帮助客户一同去加速落地。

B 端用户的业务计划还是有一定的机密性，很多时候用户不会给你一个非常清晰的每个时间点的计划。但随着技服团队的深度服务，可以在与用户的日常交流中积累，并且了解用户的关注点和未被满足的需求。再与后端团队协作，进行深度的服务，让产品与用户的业务计划绑定在一起。

4.3.3.从业务计划提前洞察用户流失，关注采购周期

留存阶段不得不谈的一个话题就是用户流失，很多时候企业（或者说企业总部）对用户的流失总是会后知后觉。即用户已经决定不再复购，更别谈更多解决方案落地的时候。企业才会觉得这个用户要流失了，这个用户的满意度不得不修复，但其实到了这个阶段用户的流失已经是一个大概率事件。

企业需要从用户的业务计划和日常的交流开始运营满意度，B 端的有些品类，用户为了防止被一家厂商绑定往往会选取两家以上的产品。这种情况，我们不仅需要关注自身产品的业务承载进度，还需要关注友商的状况。当局势出现不利的情况，就应该有预警，引起企业的高度重视。

不仅如此，在关注用户业务计划的同时还需要提前关注用户的采购周期，这是能否带来增长的最终体现。如果产品在用户侧的价值落地不理想，导致在下个采购周期中产品的话语权可能受到挑战，那就需要受到重点关注。

4.4.变现--提高每位用户带来的收益

变现这个词在 B 端产品的留存之后其实不太准确，正如我第一章讲到的，B 端产品大多在用户使用之前就会付费，这个时候产品其实就已经变现了。但我想 B 端产品在用户留存之后应该有更高的追求，因为 B 端用户内部往往存在很多产品，这些产品互相配合才能为用户创造最终的价值。那对于企业而言如果能在单个产品形成突破之后，随着深度使用与用户的信赖，打造网状的解决方案为用户提供更高价值的同时也让企业的收益大幅度提升。

4.4.1.不要偏安一隅，去寻找更多机会

要利用整体解决方案为企业提高每个用户带来的收益是很不容易的，并且经常被短视的团队忽略。这不仅对产品能力有较高要求，对商业嗅觉以及对用户整体业务的深入了解要求更高。

如何在某款产品单点突破之后，能有带动其他产品整体突破的机会，获取到用户相关的信息和需求很重要。B 端用户的需求不像 C 端那样标准化程度很高，不同企业在不论是在生产还是办公都有一些因为自身环境、架构、历史遗留等各方面原因而形成的特定问题和需求，这些问题不一定需要产品的定制化才能解决。但这些信息往往因为行业特点具备一定机密性，谁能获取更多的信息和需求，谁就更懂用户，更有机会打造出有竞争力的解决方案。

而这些信息是产品经理在办公室里绝获取不到的，通过用户拜访也只能获取到一些。其实对用户而言，交流频率最高的，了解他信息最多的就是乙方技服。但技服以往可能不会去关注自身产品排障和业务上线之外的信息，有时候获取到一些也不会有意识的和总部的产品经理同步。当然，这个过程不是一蹴而就的。会有很多无效信息，但当用户的业务问题、近期建设方向等一些信息越来越多的时候，距离获取到机会也就不远了。

4.4.2.打开格局，寻找 1+1>2 的整体方案

当获取到用户某个系统性的需求，很多企业会首先看自己公司的产品能否组合在一起构成解决方案，从而带动收益提升。但这种出发点就是有问题的，一个企业在一个领域/行业内往往不能很多产品都是顶级的。如果只是单纯的将产品组合起来，那很可能出现 1+1=2 甚至 1+1<2 的情况出现，不能在市场竞争中具备优势，反而增加了方案传递的复杂度。

我认为整体的解决方案应该是从需求和场景出发，而不是局限从自身的产品出发。应该与该行业/场景有竞争力的玩家结合，当然自身企业的多个产品就是主流玩家的是最好的情况。这种结合一定是基于某种非标准化的方式，并且为用户提供了独立产品所不能提供的价值，才能增加自身产品的粘性，使得用户持续复购。

4.5.传播--让用户成为产品的传播者

在获客环节的“从 B 端 KOL 看病毒传播”、“打造自己的私域流量”其实也是传播的内容，包括 B 端提的比较多的口碑传播。如果将用户传播产品比喻为病毒传播，那 C 端这种短期内用户快速分享拉新的绝对是一种快效病毒，但这种病毒来得快去的也快，大家对产品的忠诚度不高，分享很多时候是因为奖励，而非对产品价值的认可。比如我总是被迫帮朋友拼夕夕砍一刀，但砍完之后我还是会卸载继续用京东，当然这也和拼夕夕的用户定位不是我这类有关。

而 B 端的传播不论是 B 端 KOL（标杆用户）、私域流量、口碑传播都是要基于既有用户对产品价值的认同，打造传播源的过程是艰难的。但是因此产生的传播效果也能像一种强力的慢效病毒一样，润物细无声。一旦效果开始落地，那产生的收益将源源不断。我们应该对这种传播模式有合理的期待，并有逐步分阶段落地的计划。

5.增长黑客核心是什么

不知不觉写了这么多，回过头看在 增长黑客的商业方法论中我认为最关键的有五点：打破组织边界的增长团队、一个高效的 AARRR 增长流程、用有竞争力的产品做增长的杠杆、数据驱动增长、当然最重要的是永远追求高增长的内心