创业研发团的组织建设 - 硬件开发流程

硬件开发流程是经过很多年沉淀下来的瀑布流方式，整体来说，时间和投入成本更多，风险比软件更大，是否可以敏捷化，减少风险，这个是我完整接管硬件后产生的一个想法。经过几年尝试，略微有一些心得。

角色定义

硬件开发过程中的角色，产品，项目，ID，结构，硬件，射频，软件，测试，包装，生产，品质，本来就已经划分清晰，这方面不用多花心思，顶多是部分岗位缺位，有人兼任即可。

产品定义

产品定义主要包含市场调研，产品规格，ID 手板，方案选型。

硬件产品的需求定义需要非常谨慎，这方面和敏捷不一样，不能快速迭代验证。涉及后面的量产风险和库存投入，资金占用比较大，不能到后期再来改来改去，改需求成本太高。这方面华为的 IPD 流程可以借鉴，七大评审要做好前三步，以最终市场价值（销售）为导向，再来分拆任务，建立一个完整迭代周期，出来的东西理论上应该已经是完善的。

全新产品要尽量花 2-3 个月去定义，尽量排除风险。大的已知风险点控制在 3 个以内，可根据团队实力和供应链配合程度判断。

前期设计

前期的设计最主要是落实好需求规格，这个非常重要，产品经理要亲自跑一些的供应链进行沟通清晰，同时要做好详细的系统设计和概念设计。

比如：

1，主板-原理图设计需求（供电部分，射频部分，认证，功率）。

2，可靠性-按键寿命，跌落，电池循环次数。

3，结构-外观，环保，食品，防火，跌落要求，模具的寿命，精度。

4，确认重点物料备料周期，长周期的料一定要备注下来，多方位依赖料也要注意。

这个节奏可以快，就看公司的供应链实力了，哪些可以做，哪些不能做，都要明确下来。

EVT 阶段

EVT 阶段主要排除重点风险，根据提出的风险点，尽可能去前期验证。用最小代价把每个风险去模拟测试。

比如：

1，前期设计认为有风险的地方（供电）

2，常规容易出问题的地方-防水，跌落，射频

3，简单装配问题

DVT 阶段

DV 阶段主要排除整机可量产风险，跑完整生产流程和测试流程，暴露所有该暴露的问题，高危问题必须解决。

比如：

1，验证组装是否顺利

2，验证整机测试稳定性，跑完整个测试流程，并暴露问题

3，重点排除风险问题

PVT 阶段

PV 阶段除了解决 DVT 残余问题，可以开始小批量投放市场验证了，验证市场风险和实际环境风险。

1，继续完善测试验证

2，重点解决 DV 剩下的问题

3，市场验证用户体验和实际环境

分析（强行用敏捷...）

从整体来看，每个环节都可以当一个迭代，哪些需求是属于哪个迭代的，一开始可以定义好。比如，

包装的需求就是在 DVT 才有，而老化实验验证肯定是在 DVT 阶段和 PVT 阶段才最有效，结构手板的需求需要在 EVT 时验证。

中间也会允许有一些新增需求（虽然我们誓死不从，但这个是市场导向...），可以在每次迭代开始时添加进去，每次迭代开始都有理清楚当前阶段有哪些需求点，大约需要多长时间（一般涉及供应链配合，时间比较长），每次新增需求都需要各个角色严格评审影响有哪些？时间，人力，风险，是否可能影响其它模块？

持续集成

这方面要重视硬件的测试仪器，自动化测试工具，尽可能早的每个阶段都跑测试验证，测试验证越提早越好。尽量做到从 EVT 开始，每个阶段的样机都能完整测试。

结果验收

验收是动态的，在开始迭代时就需要提出验收目标，

比如 EVT 的产出目标：

1，结构投模图纸

2，电子-可试产版本

3，软件 1.0 版本-可联调硬件

4，软件老化测试程序

5，重点器件规格-电池，屏，喇叭，摄像头。

整个团队都需要对目标进行验收确认。

复盘总结

每个阶段结束时，进行复盘总结，对项目和流程进行检讨，要知道团队中间一定会犯错，重要的是把错误影响范围控制在最小。

总结

由于涉及开发周期长，外部依赖多，硬件开发时间评估是比较难的。一般建议在技术评估周期上，每个月多一周缓冲地带，避免中间迭代延时，产生连锁反应。这种情况，用敏捷故事点是没法去做的，所以才需要专职项目经理去控制节奏。

但所有内部参与者都要明白，我们的目标是哪个，都需要对看板任务去负责，中间的决策流程依据依赖于市场导向，比如市场时间有压力，部分次要需求在中间过程可以妥协放弃或者延迟更新。