绩效沟通准备

上一篇说了绩效考核的目的是帮助员工提高和做全年回顾，而不是为了惩罚，所以大概按照标准流程也说说我的理解和经验。

第一部分当然是对于当年的肯定。所以一般会就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。强调工作职责的原因，也是可能员工努力或者感兴趣的方向和之前设定的不一致，这个时候也是个适当的时候做一个全面的目标对齐。 另外，公司除了个人的工作职责之外，会另以目标管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

第二部分是给员工提出改进与发展。所谓的改进与发展，就是与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

在第二部分沟通中，如果是未达成目标的情况下，与下属有不一致的意见的时候，则需要对有分歧部分进行沟通与激励。所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。主管需要仔细听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

在整个绩效沟通中，必须是按照“公平与客观”的基调来沟通，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。因此，在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。在一些绩效面谈的过程中，往往会演变成一种辩论的形式，主管在说下属的不足，而下属目的在于反驳对方的批评，这是一个非常错误的面谈模式。正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。同时为了减少评估中的误差，可以采取的措施如下：

１、先让被考核人先陈述自己的表现，基于其陈述的内容为基础进行沟通

2、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

3、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

4、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。