写点什么

如何穿透 ToB 客户生命周期的全链增长?

作者:ToB行业头条
  • 2021 年 11 月 16 日
  • 本文字数:4662 字

    阅读完需:约 15 分钟

如何穿透ToB客户生命周期的全链增长?

来源  /    ToB 行业头条  (ID:wwwqifu)

作者 /     王建伟    

 

01

ToB 企业增长的现状及诊断

 

随着全球经济发展趋缓、人力成本升高和数据安全趋严,企业的获客成本快速攀升。

 

什么是“获客成本”?

获客成本(Customer Acquisition Cost, CAC) 是一家企业营销花费除以新增客户数的绝对值。

以某 ToB 办公集采企业为例,2016 年至今,新客户的获取成本增长 5 倍。

获客成本的持续攀升,让越来越多的企业不堪重负。

 

当前,越来越多的 ToB 企业从“选对赛道即躺赢”的美梦中惊醒,并被残酷的“零和博弈”狠狠熊抱。

 

什么是“零和博弈”?

参与博弈的各方,一方的收益必然意味着另一方的损失,博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。

通俗来说,你赢得一个客户,我就会输掉一个客户,输赢之和为零。

以某 ToB 人力资源外包企业为例,客户几乎覆盖国内 500 强企业和核心行业客户。

新进者和竞争者的不断蚕食,让存量市场的增长步步惊心。

 

据 Salesforce 的研究显示:“企业往往喜欢在获客阶段大量投入预算,没有重视客户生命周期的其他阶段,尤其是忽略对老客户的维护”。

据 Harvard Business Review 报道:“获得一个新客户的成本可能比留住一个现有客户的成本高出 5~25 倍”。

当前很多 ToB 企业的营销预算分布并不合理。

客户钱包份额渗透的成本远远低于新客户获取成本更低。

忠实客户更愿意为产品或服务持续付费并贡献利润。

随着客户满意度和忠诚度的稳步提升,ToB 企业还将获得良好的间接收益,例如客户口碑和转介绍。

 

ToB 企业增长,必须将关注点从偏向于新客户获取,拓展到整个客户生命周期中。

在拉新、活跃、留存、增值、召回等不同阶段创造价值,意味着我们拥有了客户的全生命周期。

让客户留得住、回得来,可以有效缓解拉新低量级、促销高成本和线索低转化的增长困境。

客户的生命周期营销,是 ToB 企业获得持续利润和增长的新赛道。

 

02

什么是客户生命周期?

 

客户生命周期(Customer Lifecycle,CL),指一家客户有类似生命一样的诞生、成长、成熟、衰老、死亡的过程。

不同的行业、产品、服务特点,让客户生命周期的阶段定义略有差异。

一般来说,ToB 企业通常包括五个不同的阶段:

① 获客期:客户接触产品或服务,产生兴趣和行动。

l 客户类型:拥趸粉丝、种子客户

l 核心问题:如何发现潜在客户?如何获取种子客户?

l 客户行为:了解 & 接触

l 营销方向:感知建构、认知教育、激发情怀、专家背书、种子客户、KP 画像 

② 成长期:客户对产品和服务深入了解和体验,对标竞品,选型确认。

l 客户类型:激活客户

l 核心问题:如何转化客户?如何让客户持续增购?

l 客户行为:研究 & 比较 & 选择 & 使用

l 营销方向:需求唤醒、客户心智、热点营销、激励机制、价值营销、热点营销 

③ 成熟期:客户形成一定的体验依赖,认可或忠诚产品或服务。

l 客户类型:成熟客户

l 核心问题:如何培育高价值客户?如何让客户用新产品?

l 客户行为:付费 & 体验

l 营销方向:客户成功、精细运营、新品类、体验提升、会员特权、社群体系 

④ 维持期:客户对产品和服务提出更高诉求,增值服务、体验升级、老客回馈等培育忠诚度。

l 客户类型:衰退客户

l 核心问题:如何延缓客户衰退?如何满足客户新需求?

l 客户行为:留存 & 忠诚

l 营销方向:产品升级、品牌重塑、孵化周边、增值服务、整合收割、客户忠诚

⑤ 流失期:客户弃用或缩减用量,赢回客户是该阶段的核心要务。

l 客户类型:沉睡客户、流失客户

l 核心问题:如何唤醒客户?如何赢回客户?

l 客户行为:沉睡 & 流失 & 口碑 & 回流

l 营销方向:高危客户预警、粘性客户体验、社会公益、沉睡客户唤醒、口碑


客户生命周期关注多重触点。

跟踪客户与产品或服务互动的各个阶段,在相应环节予以有针对性的营销策略。

促使客户长期积极地使用产品或服务,最大化降低客户流失率并提升客户价值。

 

不同行业的客户生命周期频次不同。

以某 ToB IM 企业为例,客户的员工一天内进行多次操作和使用,交互频次强;

而以某 ToB 咨询企业为例,与客户的交易间隔长达数月甚至数年。

 

客户的生命周期越长,对 ToB 企业的价值越高。

任何一家 ToB 企业,都必须坚持长期主义。

重视与客户关系的维护,提升客户的忠诚度,进而获得更高的短期收益和长期价值。

 

03

如何搭建客户生命周期?

 

1、从客户角度了解客户

 

意识层面上,ToB 企业毫不否认深入了解自己客户的重要价值。但在执行层面上却投入不足。

首先,客户生命周期各阶段的划分不清晰。

客户类型和产品服务特点等多种因素,决定了客户生命周期各阶段的划分存在细节差异性。

其次,在客户生命周期不同阶段,缺乏统一高效的协同机制

很多 ToB 企业受限于技术和分工等原因,客户数据按阶段分散在不同部门,部门目标和行动脱节。

最后,许多较老的生命周期营销模型运转失灵。

随着信息技术的发展,客户在不同生命周期阶段花费的时间越来越少。

虽然 ToB 企业的决策周期整体较长,但是很多 SMB 客户,依然可能在短短几分钟内从“获客”跨入“成熟”阶段。

如果营销和运营经常落后于客户的脚步,那会是一个多么糟糕和遗憾的客户体验。

 

2、构建一致性的全通路体验作战图

 

根据全球营销公司 Epsilon 多年研究发现:

一旦品牌的各个渠道不共享数据,各自为营,会影响客户对品牌的好感度,进而降低客户的忠诚度。

很多 To B 企业的营销和运营还停留在游击阶段。无法对全通路营销行为做集中记录和分析,客户画像模糊。

客户生命周期的搭建和运营,基于相对全面的客户画像,排布营销触点,形成作战地图。

从客户不同生命周期阶段出发,针对该阶段客户需求和问题,提出适应于该阶段的解决方案。

个人、角色和行为数据是量化客户需求和问题的重要依据。

ToB 企业需要将各通路数据汇总并建立客户数据平台(CDP)

CDP 是客户所有交互行为的画像分布。每家(类)客户的 KP 信息、购买倾向、购买习惯等被全方位记录。

ToB 企业要确保客户通过 APP、实体店、小程序或网站等交易平台获得一致性体验。

 

3、客户生命周期是非线性过程

 

客户在生命周期的轨迹主要有以下几种:

新增→ 活跃 → 忠诚;

新增→ 不活跃 → 流失;

新增→ 不活跃 → 流失 → 回流 → 活跃 → 忠诚;

新增→ 活跃 → 不活跃 → 流失

在 ToB 企业中,其它轨迹也很常见。不同行业或企业的生命周期轨迹存在跨周期或返周期现象。

建立完善的 360 度客户视图体系,通过行为数据充分理解客户,制定营销或运营策略。

 

4、刺激,是延长客户生命周期的不二法门

 

心理学中,刺激适应(Sensory Adaptation)是人之所以产生所谓的“审美疲劳”的根因。

任何的外部刺激,最终都会被客户“适应”。

这是一个非常恐怖的结论,因为这意味着每家客户自然而然就会滑向“无感”,进而“流失”。

同时,这也非常幸运地意味着客户会对产品或服务的负向体验,逐渐适应。

既然刺激会被逐渐适应,那么解决方案自然要从刺激适应本身出发。

不断更换刺激源——产品或服务升级

不断进化新玩法,推出新产品,提供新服务,让客户定期感受到变化和创新。

很多 ToB 公司每年举办新品升级大会,虽然给部分客户增加了一定的迁移成本,但是持续让客户欲罢不能。

不依赖感官刺激本身——丰富的工具化

客户往往通过先想到某件事儿,进而联想到某个 ToB 产品。

解决客户问题是 ToB 企业的核心价值。工具价值,主要体现在解决问题的优劣多寡上。

提供内部刺激——游戏化

客户主动行动并获取概率性回报,基本上是所有成瘾性行为的关键。

ToB 企业不仅要给客户提供产品,更要刺激他们去实现自己的目标。

 

04

客户生命周期的不同阶段该做什么?

 

客户生命周期的不同阶段,客户需求存在差异。满足客户不同阶段的需求是营销的核心。

To B 企业必须开启一段符合甚至超出客户预期的不凡体验。

延长客户生命周期不是目的,尽一切可能创造客户价值和商业价值的才是重点。

创造客户价值,让客户成就不凡;创造商业价值,让 To B 企业基业长青。

1、 获客期

l 需求:客户希望获悉产品或服务信息,满足功用性和心理预期,物有所值

l Owners:市场、运营、销售

l 目标:管理客户预期的前提下,更多获取高质量客户

l 抓手:Growth FT (Feature Team);线索转化率专项(MAL→MQL→SQL);线索中心;客户高压线机制……

2、 成长期

l 需求:快速实施和部署;问题及时响应并处置,稳定,好体验

l Owners:市场、运营、销售、售前解决方案、培训、客服、产品/技术支持

l 目标:帮助客户快速启用,高频跟进客户使用情况,及时响应客户的问题及需求

l 抓手:售前支持 FT;项目牵引会;客户 SLA 制度;商机赢单分步法;标准化培训及实施流程;客户内宣……

3、 成熟期

l 需求:产品或服务持续稳定,探索产品深度功能和操作流程

l Owners:客户成功、售中解决方案、客服、培训、产品/技术、市场

l 目标:打造客户标杆案例,头部带动腰部客户,帮助客户解锁高级功能

l 抓手:客户之声 VOC;线上服务体系;客户拜访规范;客户成功故事;增值产品价值包;VIP 客服……

4、 维持期

l 需求:希望解决并落实其它需求,更好地产品和服务体验,解决业务更多问题

l Owners:客户成功、产品/技术、运营、售后解决方案、客服、市场

l 目标:提前介入、资源/政策倾斜,掌握客户的需求变化,特殊节点主动提供解决方案

l 抓手:客情维护 SOP;数据报告或新解决方案;负向 case 闭环机制;谈判技巧升级;老客激活激励……

5、 流失期

l 需求:组织/人员变动等原因停用或选择竞品/替代品,解决当前问题或特殊节点无法满足需求

l Owners:客户成功、客服、产品/技术、运营、售后解决方案、市场

l 目标:流失客户预警、分析及召回;沉睡客户唤醒及再激活

l 抓手:流失客户分层策略;客户召回方案;客户拜访;解决方案升级;沉睡客户唤醒策略;客户再激活活动……



05

如何衡量客户生命周期价值?

 

客户生命周期价值(Customer Lifecycle Value, CLV),是客户当下实际收益和未来预期收益的总和。

1、CLV 立足当下

CLV 的计算基于某个时段的客户生命周期、客户留存率和折现率等数据信息。

通过 CLV,我们可以清晰了解每一家客户的价值,估算总体客户的净值。

进而将最有价值和忠诚度的客户与那些价值不高的客户区分开。为我们做出最优决策提供依据。

2、CLV 展望未来

CLV 的核心是预测客户在未来某个时段贡献多少 GMV、DAU、MAU 或利润等价值指标。

通过 CLV,我们可以针对合适的客户,配置市场营销或客户成功策略,更好衡量资源投入和效果。

3、如何计算 CLV?

CLV=客户生命周期的总收入-总成本

[示例] 某 To B 电脑租赁 SaaS 产品,历史客户平均生命周期为 10 月,那么:


CLV=客户月均(毛利–营销成本)*预期客户生命周期=(45-20)*36=900

假设每个客户的平均生命周期价值是¥900,那我们就可以在客户拉新成本上做出合理的投入决策。

 

CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)

[示例] 某 To B 会议工具 SaaS 产品,客户月均留存率为 80%,折现率为 95%,那么:

CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300

该公式中,留存率 r 增加或折现率 d 减少,CLV 就会增加。

对于 To B 企业来说,提升留存率或降低折现率是提升 CLV 的重要方向,也是客户生命周期长度的关键因素。

还有一些 To B 企业采用先服务后付款的支付结算方式,比如信用卡、授信、垫付等。

这类客户的 CLV 计算需要去掉第一期的净利,公式变为:CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。

 

06

最后

 

客户是一位或一群有温度、有情感的“人”。

客户生命周期应该以人为本,建立符合人性的 SOP 流程及配套的产品工具。

客户生命周期建立在跨部门合作及沟通机制上,共同为客户生命周期各阶段负责。

客户生命周期营销拥有明确的衡量标准,通过 CLV 优化配置,赋能可持续、高质量增长。

客户生命周期是一段长度和宽度并存的旅途,拥抱周期,在周期中持续创造价值。


用户头像

还未添加个人签名 2020.07.13 加入

ToB行业头条,关注ToB领域的新产品、新公司、新趋势,专注以原创报道ToB行业的人物、金钱与故事。

评论

发布
暂无评论
如何穿透ToB客户生命周期的全链增长?