架构师训练营第十五周课程笔记及心得
第一课：
成为专家：
个人的成长，先明确自己在哪里，然后下个目标在哪里，才能更好的成长
技术等级体系：
德雷福斯模型：
在一个专业的技术领域里面，每个人成长需要经历的一些阶段
一个人不会因为工作经验增加就自动成为专家，只有非常少的人能成为专家专家不一定做得更好，但一定做得更轻松。
大部分人终其一生停留在高级新手阶段，而阻碍他继续发展的一个重要原因就是：他不知道自己是一个高级新手。
如何在工作中成长，成为技术专家：
勇于承担责任，在悬崖边思考。
在实践中保持技能，1 万小时定律。
警惕银弹陷阱，关注问题场景。
最重要的是在工作中实践：
工作任务要明确，具体产出是什么？结果如何衡量？用 OKR 管理工作目标
工作任务要有适当难度，摘跳起来够得着的苹果。
任务过程中积极接受各种反馈，针对反馈采取行动。
允许自己犯错误。
彼得定律
在一个成熟有效的组织中，当一个员工在其岗位能够出色元成上作，就会得到首开，提拔到更高一级职位。如果在这个职位，他能够继续出色完成工作，就会继续得到晋升，直到他晋升到某个职位以后，无法出色完成工作为止。
结论：在一个层级组织中，每个员工都会趋向于晋升到他所不能胜任的职位。
推论：一个成熟的组织中，所有的职位都被不能够胜任它的人承担着。
当一个人位于他不能胜任的职位上时，他必须投入全部的精力才能有效完成工作，这个职位也被称作这个人的彼得高地。一个处于彼得高地的人，精疲力尽于他手头的工作，就无法再进行更进一步的思考和学习，他的个人能力提升和职业进步都将止步于此。
软件开发技术的第一性原理：
用第一性原理分析一个新技术的来龙去脉
这个技术的核心关键点是什么？要解决的问题是什么？
过往有没有类似的技术？核心设计是否相通？
这些问题应该使用何种模式解决?
不要去学习软件如何使用，而是去猜测软件如何设计
5 分钟阅读 Hello World 级的文档和 Demo
30 分钟做个 Hello World，体验一下
2 个小时阅读关键设计文档和代码
如果我来开发这个软件，将如何设计、关键技术点如何处理。
架构师的三板斧：
设计文档：
没有软件设计文档就没有软件设计
让自己停一下，思考下软件的设计，有没有更好的方案。
给软件开发的合作者、维护者提供一些必要资料。
UML 软件建模设计
部署图 描绘系统整体蓝图
组件图 描述系统模块关系
类图 关键类的设计和领域模型
用例图 功能与场景
活动图 泳道图，逻辑与流程
时序图 参与对象之间的调用关系
状态图复杂对象的状态变迁
设计模式：
高内聚、低耦合：是软件设计的核心驱动力和目标
设计原则：开闭、依赖倒置、里氏替换、单一职责、接口隔离
设计模式：工厂、适配器、策略、观察者、组合、模板方法、装饰
开发框架：Spring、Mybatis、反应式
架构模式：
分布式架构：
分布式缓存、消息队列、负载均衡
分布式关系数据库、NoSQL、搜索引擎
分布式一致性 ZooKeeper
微服务架构：
领域驱动设计、服务复用与中台化
微服务框架与 PRC
大数据架构：
大数据平台架构
数据采集与分析
数据推荐与智能化
第二课：
解决问题：
你的灯亮着吗？中几个有趣的案例讲解
问题发现模式：
人们经常会把解决方案当作问题的定义，而解决方案往往来自口才最好的那个人（或者最有权威的那个人）。
绝大多数人只知道自己要执行的解决方案，而不知道自己面对的问题是什么。
问题=期望–体验
处理关系优先于解决问题。
太多的问题被人们的适应能力忽略掉了，直到有人解决了这些问题。
问题提出模式：
如果某人能够解决问题，而他自己却感受不到问题，那么就让他感受一下。
如果你想解决一个问题，试试『让情况变得更糟』（亡羊补牢)
把『我的问题』表述成『我们的问题』
给上司提封闭式问题，给下属提开放式问题
直言有讳
批评而不是责难，对事不对人。
问题解决模式：
你没有解决问题，你只是用另一个问题代替这个问题。
解决问题之前先想想这是谁的问题，你要取悦谁。
许多时候你不需要提出解决方案，你只需要提醒问题的存在。
以赞成的方式表示反对。
把『我的问题』变成『你的问题』
把『他的问题』变成『我的问题』
适当的逃避问题（这个 idea 非常好，让我们组织一个会议好好讨论一下）
如果你不填老师想要的答案，你就是个傻瓜（一个管理者想要什么样的下属，就会带出什么样的下属）。
如果明天早上所有困扰你的问题都消失了，你打算干什么？
问题不重要，未来才看要！
聚焦目标，而不是问题，不是所有问题都需要解决，不是所有问题都要分析清楚才能解决。
关注问题解决后发生什么，不要关注问题是如何发生的。
多问自己：我到底想要什么；少问自己：我究竟有什么问题。
第三课：
技术管理：
交际–创建舒适的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题
交际的目的不仅仅是对人友好，装出一副好好先生的样子
交际建立良好的氛围
交际为彼此合作建立容错的空间和缓存的余地
处理困难问题的时候，如果必须承受负面的代价，交际关系越好，承受能力越高
强大的工作关系是合作和变革的发动机
如何建立强大的工作关系?
积极合作的心态
关注他们的思考讲话方式，用对方舒适的方式沟通
快速简明清晰，让对方认可你的领导力，但是不要刻意展示自己智慧
简单
以对对方有效的方法为基础
承诺，承担自己的责任
放弃做救世主的幻想
合作
慢一点，顺其自然
演变优于剧变
即使说一些无意义的话“天气不错”，也可以营造积极的对话氛围。
赞美：感谢大家准时到场。谢谢玛丽为我们准备的材料。
情景-调节员工情绪，让员工从积极角度看问题，找到合理的解决方案
没有人在真空中生活工作
了解情景：
讨论问题之前，先讲讲你自己吧，你在这里多久了？
你确切的职责是什么？
你的发展路径是什么？
你觉得你的优势是什么？
可以的话，聊聊你的生活吧
你认为问题是什么导致的？
传递一个信息，你关注的不是他的问题，而是他这个人，你尊重并欣赏他。
目标–帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
没有目标，就无法成功
公司目标是第一位的，公司目标优于个人目标，对个人有利而对公司不利的目标最后也会事与愿违。
如果你想更快升职，就让自己的目标和公司的目标一致。
尊重员工的目标，不做伤害员工的事。
快乐的员工对公司贡献更多，公司对员工好，员工就对公司好。
给员工设定的目标必须有效
目标必须现实可行，不是越多越好，越难越好。
具体目标要用可见行为描述，忌模糊不清。要准时->八点开始工作，加班完成这个项目->完成这个项目再回家。
从小目标开始，努力实现大目标。从容易的事情做起。
（自己的、下属的、部门的、公司的）目标是什么？如何达成目标？什么是实现目标的一小步？
资源–调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
出了问题可能并不是人有问题或者资源不足，可能是方法不对头。
不要回头看问题，往前找方法。
可能并不是资源不足，可能是资源未被合理使用，没有充分挖掘。
人在压力之下，可能会忘记自己知道的事。
评估–让员工对工作进度做自我评估，自己找到完成剩余工作的方法
完美是一种幻象
如果令你满意是 10，你现在处于几?3。你觉得现在的状况和以前有什么不同，哪些改善?还有什么吗?如果想做一些最小的改进，你觉得要做的事情是什么?做到这些事，需要多久?两周。如果做到这些事，你觉得会处于几?5。约两周以后再次开会。
有效性评估：
一个会议进行途中，如果 10 代表达到你的期望，现在是几?如果是 0，如何让会议有用?如果是 3，我们得到了什么？
积极性评估：
如果 0 表示没有任何动力做事，10 表示竭尽所能，我们现在是几?
导师–引导员工向前看，少问为什么，多问怎么办
关注未来而不是过去，我们对过去无能为力。
解决方案属于未来。
如果突然出现一个奇迹，你苦恼的问题不见了，你下一步会做什么?
赞美–赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
大多数时候，赞美并不充足
不要假装赞美
谢谢你昨天的加班，我们如期完成任务
谢谢你的建议，我们节约了成本
赞美不是奉承
奉承会有反效果，让人们不知道公司的标准和目标是什么
赞美与批评并不矛盾
版权声明: 本文为 InfoQ 作者【Airs】的原创文章。
原文链接:【http://xie.infoq.cn/article/841a955e59b5e506ce1a08732】。未经作者许可，禁止转载。
Emmmmmmm 2018.02.28 加入
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