华为，告别大陆军时代

2010 年，解放军提出建设强大的现代化新型陆军。其核心是摆脱长期“独立作战、包打天下”形成的意识，放下“老大哥”架子，摒弃“大陆军”思维。这场建设行动直到今天都在继续，被官方表述为“告别大陆军时代”。

“告别大陆军”包含着各方面的发展目标。比如加强长期战略规划能力，突出战略谋划、整体协调；在部队建设上，要求不断优化力量结构和部队编成，提升数字化、空中突击、特种作战等新型作战力量的比重；在作战方法上，要求着眼不同战场环境与任务区域，提升精确作战、立体作战、多能作战的能力。

自“516”事件之后，华为的发展成为社会共同关注的话题。从战略行动和结果上看，华为面对如何生存下去的问题，也经历了诸多战略摇摆。时间来到 2021 年，这一年华为的动作相对密集，但却给人十分复杂，“有点看不懂”的感觉。

大众可能会注意到的是，华为反复强调不造车，没造芯片；比如刚刚成立一年的华为云与计算 BG 在年初解散，华为云、计算、存储等业务重新回归独立运营；华为推动了鸿蒙和欧拉开源，相继将两个操作系统捐献给开放原子开源基金会。与此同时，华为新的 Mate 系列旗舰机和麒麟系列芯片还没有音讯。

如果这样看，似乎大家注意到的都是“不做”“捐献”“解散”这样的关键词？面对长臂管辖和芯片困境，华为到底做了什么？目前这一阶段的战略方向是什么？

在分析这个问题的时候，会发现一个非常有趣的巧合——华为也在进行一场“告别大陆军时代”。

面对常态化的科技竞赛与日益严峻的科技自立需求，作为观众的我们，肯定希望华为能够突然造出一支庞大且神奇的“军队”，今天造车明天造芯片，瞬间解决一切问题。但事情刚好相反，华为没有选择也做不到集中力量一口气冲开枷锁。只能化整为零，多路突围，用更细微，更具体的技术创新与商业发展来交换生存空间。这个过程中，华为的特征不再是大军团“包打一切”，而是将力量精准、立体地投向市场.

或许只有理解了“告别大陆军”的战略逻辑，才能解释今天华为到底在做什么。

古代的骑士冲锋固然充满浪漫，但机械化步兵的特种作战、空中突击、链式配合，才能适应今天的战场。

“大军团”变化为“战斗链条”

“告别大陆军”中一个重要方向，是要求军队发挥综合优势，一切融入“战斗链条”，加快小型化、多能化、模块化的建设发展，而这也可以用来概括华为今年的发展策略。

过去数十年时间里，华为创造了一个横跨通讯、IT、消费终端、云计算的庞大产业实体，正是得益于大军团包打天下的战略方案与执行力。过往我们可以看到，华为会相当慎重地瞄准一个产业方向，比如企业网、消费终端。然后依托已有产业基础进行一定试探后，成立规模庞大的业务体系深入这个产业空间，以大投入、大创新、大产出的方式重塑市场的游戏规则。这种大军团集结、重火力投入的模式，让华为收获了企业 ICT 和智能手机上的成功，也使华为成为全球范围内产业链最广、覆盖范围最大的 ICT 基础设施供应商。

而这种模式之所以能奏效，来自于全球化的供应链和成功的研发投入产出比。其中，华为能够顺畅买到高水平硬件，并在此基础上常态化完成产品创新占据了关键一环。然而这一切都被按下了暂停键。

其实从 CABG（云与计算 BG）的成立和解散，可以看出面对长臂管辖，华为的第一战略反应来自过往企业与消费者市场的成功经验。即整合一切可以用来冲破封锁的力量，组成一支既能实现软硬件可控，又肩负打开市场任务的“大军团”。所以我们看到华为 CABG 集合了受到影响最小的云，用来对抗通用芯片封锁的鲲鹏以及打开 AI 芯片方向有昇腾。

但这种“硬对抗”的策略却在实践中出现了一系列不协调的地方。比如 CABG 与 EBG 的服务主体都是企业，其业务范畴势必有重合和难以厘清的部分，尤其是计算相关的产品上；再有硬件和云的商业模式始终存在不兼容。如果要考核营收任务，那么市场人员势必倾向利润更高也是华为更具优势的传统硬件。这种既要市场，又要独立的发展模式虽然符合逻辑上的最优解，但在实际操作中很难兼顾。

于是有了 CABG 解散，华为云业务架构不断调整的消息。面对这些变化，舆论关注点集中在华为云本身，但其实这背后意味着华为对未来发展形成了新的顶层设计：打破大军团模式，形成小型化、多能化、模块化的“战斗链”。

在今年的华为分析师大会上，轮值董事长徐直军阐述了未来关键战略举措，其中第一项就是优化产业组合，增强产业韧性。

这个表述的背后逻辑在于，华为的核心优势在于产业链覆盖广泛，在漫长的 ICT 产业链上都有布局。如果这些布局分成泾渭分明的几个“军团”，就很容易出现“要利益还是要突破”的矛盾，更容易被供应链等外在因素卡住要道。

为了适应目前形势，华为更倾向于将产业布局分化成相对独立、更灵活的单位，彼此之间密集且创造性地进行组合，从而衍生出新的竞争优势和原本产业链中不存在的机会。这种相对灵活的模式，一方面可以因势利导，根据“战场”的需要搭建组成一条条新的“战斗链”；另一方面可以把华为的优势最大化。华为的核心差异化是多产品多技术。组合能力的有效，是“双多”优势的存在基础。

这一思路已经从上到下渗透到华为的各个业务层面，应该也是接下来一段时间内华为的行动准则。

比如华为云 CEO 张平安在今年提出了云云协同，就是将华为终端上的服务积累与华为云组合起来。这个方案打破了公有云的以往边界。无论其最终是常态化发展还是时效性方案，都可以看到用技术和产业布局组合的方式打破边界，将成为华为发展的主旋律。

再有，今年华为的一大变化是将数字能源成立独立公司。数字能源得到进一步发展不仅是环保节能产业的趋势向好，更在于这个领域可以使华为将光伏、储能、输能等能源产业的优势，与网络、AI、计算等 ICT 产业的特长组合优化，从而组成竞争优势明显且具有市场前景的新布局。

甚至可以说，在我们能察觉到的信息与通讯行业中，都可以看到华为将自身产业重新组合布局的可能性。比如大家非常关心的“造车潮”，车联网中可以见到华为天线的能力，激光雷达关联华为的光网络能力，自动驾驶密切适配华为的云、AI、计算能力。华为车 BU 可以将这些能力组合起来形成解决方案，也可以把单项需求引入到这些产品线。

这也在某种程度上解释了为什么华为反复强调不造车，如果造车大量技术和产品布局将就很难受到车企信赖。反之，华为则有非常多样化的市场空间和技术组合可能性，形势与当年造手机并不相同。

当战场上有三四个军团的时候，阻击很容易发生；而当战场上有随时拆分组合的上百个战斗单元，事情就复杂很多。

接下来，华为的业务单元或许会更加灵活和复杂，这并不见得是坏事。

软件为先：陆军的未来在天空

现代军事学上有个说法，陆军的未来在天空。无论是作战运输还是垂直打击，决定陆军成败的都将是空地一体化能力。借用这个理念举个或许不恰当的例子，硬件的未来其实在软件。

华为既是硬件大厂，都是也是硬件消耗大厂。其困境也正在于传统的业务发展与创新模式，都极大依赖于全球最先进硬件的有效供给。这当然没什么错，做好菜当然需要好食材，但当食材来源被切断时，可能就需要想更多办法了。而华为想要降低先进硬件依赖性，就需要提升软件的工程能力和技术领先性，更重要的是软件营收能力。把基于硬件进行创新的模式，切换到基于软件实现商业价值。

记得 2017 年华为全联接大会的主题就是软件与软件生态。当时可能还没人能准确预料到后面的封锁，但华为已经感知到了未来的必然趋势。如今想来也幸好如此。

2021 年华为的发展变化，一个关键点就是大力推进软件化和云化，这就像“告别大陆军的”核心是加强陆军的空中能力。

而强化软件的思路有三个方面，一个是强化软件的生态性，二是提升软件的先进性，三是调动软件的商业价值。这三方面可以映射在华为业务的各个层面。

打造基础软件生态，大家最熟知的可能就是鸿蒙完成了商用化和开源捐赠。除此之外，原本的服务器系统欧拉也在 11 月完成了开源捐赠。有理由相信接下来会有更多来自华为的基础软件会走向运营和社区建设交给第三方的“彻底开源”模式。这其实是中国软件产业早该走的一步。我们当然不能说封锁是正确的，但封锁可以推动我们去做正确的事。

在软件领先性上，能看到华为开始在非常多领域强调软件创新，并且通过软件完成硬件技术布局的存续。比如很多人认为在高端手机芯片受阻的情况下，华为该如何处理海思是个巨大的难题。而从实际情况上看，海思确实沉默了很多，但并没有进入彻底静默期。在今年，海思团队研发更新了大量 HMS core 中的软件能力，包括 AI、视频超分、多媒体分割等基础能力，也包括与游戏、车载等场景的结合。不断发展软件，提升软件领先性成为了华为大量业务，尤其是手机相关业务存续能力，等待变数的方案。

另外值得注意的方向，在于华为不断通过加强软件技术来制造产业差异化。在消费终端，很多人都知道华为策略是 1+8+N。而 1 和 8 都是华为的自有硬件，也天然携带华为的技术能力。但这个 N 则来自第三方，只是搭载了华为的网络模块，缺乏足够的市场差异化能力。

有迹象表明，华为希望通过提升软件能力和体验，给 N 这个领域带来不同。比如今年华为合并了鸿蒙认证和 Hilink，推出了关于生态伙伴产品的新认证体系“鸿蒙智联”。

而“鸿蒙之父”王成录博士的新职位是华为消费者业务 AI 与智慧全场景业务部总裁。鸿蒙商用化之后，他的下一个任务应该是用鸿蒙和 AI 等技术推动全场景产品的技术体验革新。这明显表达华为希望重点发力手机外产品的基础软件能力，这也很可能成为 2022 年华为 CBG 持续迎接考验的关键变量。

在通过软件打开市场方面，可以看到华为云愈发强调软件即服务的理念，将原本重心在 IaaS 层的商业模式向 SaaS 层拓展，期待更多元化的营收和更高的利润率。云优先其实很长一段时间都是华为内部的共识，外部形势的倒逼正在加速华为在公有云，尤其是公有云服务多样化上的投入。

举个例子，今年全联接大会期间华为云推出了天筹 AI 求解器。求解器是 IT 领域中一个历史悠久且高净值的产品，基本被美国企业垄断，乃至很少有人认为求解器上还能进行创新。但通过融合 AI 技术，华为云还是将内部使用的求解器产品推向了市场。这既说明了“战斗链”组合的逻辑，也表明软件为先策略下华为的商业积极性发生了变化。

“软件就是制空权”——越来越多的证据正在证明这一点。

面向行业的特种兵

如果你长期关注云、AI 等技术的发展，会发现每一场活动都在讨论行业，但大家从来不真正讨论行业。这是因为每项技术和平台都要考虑一定的通用性，过分聚焦行业会导致投入和回报之间风险过大，也可能导致合作伙伴缺乏发展空间。

然而在产业智能化的浪潮里，行业需求非常复杂，大量商业机会并不存在于传统的 IT 与云计算生态里。我们经常会理所当然地认为，先进的技术可以覆盖各种场景，可以很快被各种行业吸纳。但事实往往不是如此。比如我们曾经探访过一个能源行业的案例，技术供应商可以轻松给出 200+服务选项，但最后行业选择留下的只有 3 个。新技术与行业之间的隔膜远大于外界想象。真正开发行业市场的前提是深入行业，而这样的行动与意识是原本基础设施供应商不具备，或者说没有必要具备的。

应该恪守原本的基础设备与解决方案的边界，还是加码行业定制化，成为了摆在华为面前的一个选择。

2021 年或许可以看作是这个问题的一个分野，这一年中“多打粮食”成为了华为的主基调，而更多的粮食来自更紧密的客户关系与更多挖掘需求。所以我们看到华为不再是横跨入一个巨大的产业空间，而是纵向深入一个个行业市场。这就是从年初煤矿军团开始，华为开始以“军团”的组织架构深入行业的逻辑。或许正因为这种模式突破了边界，才被赋之以“行业军团”这样的称谓。

现代陆军中格外强调特种部队与特种化作战，深入到行业机理中的探索，也许就是华为的特种作战。当然也是更多科技企业必然要前往的战场。

提到深入行业，一定会提到的就是华为的产业边界问题。在这一年中，确实能看到华为更积极主动，占领了更多的商业空间，也与一些原本的客户成为了竞对关系。但更应该看到的是，以行业智能化为代表的大量待探索市场，是华为与其他科技公司都未曾探索过的。华为深入这些产业的价值是打开市场而不是占领市场。顺着这个逻辑推演，更多与华为合作的企业也应该看到新增选项，而不是着眼于已有资源。

深入行业的特种作战，核心是产业 AI 化、5GtoB 这类的市场空间还普遍处在蛮荒状态，需要被有力地挖掘和开垦。很可能绝大多数企业用户目前也不知道自己需要什么，能用新技术带来什么。此前漫长时间，华为是因机会而提供产品。无论通讯、企业网、企业 IT，还是智能手机都是如此。如今，形势所迫与技术推动下，华为要去主动创造机会，与行业一起寻找机会，这个方向还有太多未知等待揭开。

至少从我们的视角看，大量行业的智能化需求是鲜明而实际的。比如探访煤矿的时候，会发现矿上对智能化、数字化能力提升是非常重视的，绝不是浮于表面。而华为的大量技术可以找到多样化的间隙与行业融合，比如上面说过的求解器，就成功在天津港完成了落地应用。

无论是汽车这种风口，还是煤矿、海港这种传统产业，接下来应该都能看到更多“华为特种兵”活动的身影。

这些“特种作战”绵密且精细化地发生，也许影响并不低于某种技术或产品的颠覆式创新。

华为的告别，也是所有人的告别

走向“小快灵”的组合模式，走向软件和行业，这些变化证明华为并不是在封锁面前沉默等待着。他们在行动，且在 2021 年的行动频次与积极性都有了明显提升。如果说过去两年华为的第一考虑是业务能否持续，那么今年华为频繁的动态则表明问题已经改变了。如今的重点是如何在与封锁共存的情况下切换赛道，完成发展。

“告别大陆军时代”的华为，也是一个经受住第一波侵袭，开始正视未来的华为。

华为从来都在中国科技产业中具有高度代表性，如今也是如此。需要告别“包打天下”思维，告别重火力大军团模式，告别原本产业边界的，可能不仅仅是华为一家公司。

在这场产业变化中，可以看到 AI 代表的智能化，是华为与中国科技的最佳机会。AI 催动着大量业态发生矩阵式动荡，原本的数字产业供需发生了重写。

试想一下，如果没有智能化迭代作为标杆，手机、通讯、企业 IT 都延续着几年前的需求，那么华为遭遇长臂管辖会迎来更深远的麻烦。好在迭代正在发生，可以看到一个个机遇点浮现在眼前。这不仅是华为的机遇，也是中国科技的机遇。

曾几何时，坦克是战场的王者，造不出坦克就是落后挨打。如今无人对坦克的克制越来越明显，那么坦克的制造能力就显得不那么重要了。当然这只是个比喻，真实情况远没有这么简单。

另一方面要看到的是，华为与各个产业圈存在着紧密的关联。有个说法叫“所有 A 股都是华为股”。华为的战略动态自然也影响着合作者、开发者，乃至更多公司。今天对华为的一个核心质疑是：商业上更加积极，拥抱细分市场的华为是在抢占伙伴空间吗？

其实真不算是。华为的价值更多在于打开市场，毕竟人不能一直只吃一道菜，科技产业不能一直守着存量市场与旧有规则。只有新的供需形成了，行业才能持续发展。科技企业必须学会在变化中创造机会。否则你不变，技术会变，美国人会变，人不能跟时代较劲。

过分纠结于华为是不是在分蛋糕，是不是在竞争，其实没有多大意义。厂商不能生活在华为的羽翼之下，而是应该成长在华为的土壤之上。

最后，中美贸易战大概率已经告一段落，但科技竞争只会常态化和持续化。接下来，科技产业将面临着更多行业定制化、技术升级、科技自立的需求。华为是这些变化的一个缩影和代表。这场时代变局可能每家科技企业都无法独善其身，处在巨大压力下的同时，大家也迎来了巨大的机遇。

分路突围，灵活为战，同时随时呼叫支援，中国的 IT、通讯、AI、手机等等产业或许都应该思考一下如何让战术、战略适应新常态。

最近提到非常多的八个字，叫做“抛弃幻想，准备斗争”。

在科技领域，应该抛弃的不仅是对外部形势的幻想，还有对自身境遇、发展可能性的不理性幻想。从来没有一蹴而就的“科技魔法”，有的只是步步为营，因势利导。

敢于斗争，也不仅仅是与竞品的斗争，更包括与自己过往经验，与约定俗成的产业边界，与技术挑战和创新瓶颈的斗争。

我们在告别那个简单、粗放、热血的科技年代，迎来理智、灵活、多变、充斥着高强度竞争的新市场。

希望如今在感叹被迫如此的人，将来都能感叹幸好如此。