《高绩效教练》：如何用提问激发潜能？

一、简介

作者是做绩效咨询的商业教练，他把教练技术从体育行业迁移到了商业领域。

作者指出，采用教练的方式帮助员工，能释放他们的潜能，让他们高效完成工作，并实现自我成长。

二、什么是教练型管理

1、滑雪教练也能教好网球

美国有一位著名的网球教练高威，开了一个网球训练基地，每年都会招收很多学员。

有一段时间，学员太多，缺网球教练，高威老板就找了个滑雪教练顶班。

高威说，不用亲自给学员示范怎么击球，只要一边看他们打球，一边不断给他们提问题就行了。

于是，滑雪教练拿着提问清单，就走马上任了。

但一段时间后，这位滑雪教练教出的效果，竟然比一般的网球教练还要好。

2、传统的控制型管理

一个网球教练，最容易做的就是遍遍给党员做示范，然后针对学员的问题提出专业性意见的。

这是传统的控制型管理，把学员当作空的容器，给他灌输东西。

这种方式，在沟通上，主要通过命令、告知、指示，确保工作不出错；在激励上，用胡萝卜加大棒，确保员工不偷懒。

这种方式是把责任和压力揽到了自己身上，学员只被动接受，很少发挥主观能动性。相对于人的成长，更看重工作的结果，要确保工作不出错。

3、不示范、只提问的教练技术

教练型管理用全新的视角，把员工看成种子，自带解决方案，只需要给点阳光雨露，他自己能克服困难，破土而出，长成大树。

这种方式下，不代替员工解决问题，而是给予员工充分的信任，然后用提问对话的方式，帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，进而高绩效完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。这是一个由内而外的过程。

4、为什么教练型管理更好

（1）责任下放

不代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发想法。

即便他和你想的还不完全一致，或者方案不够好，只要问题不大，就给予他尝试的机会，允许他按照自己的想法来。

给予信任，给予选择权，满足他的尊重需求，这让他跃跃欲试，想把事情做成。

这解决的是意愿和动机的问题。

（2）主动觉察

觉察，是通过主动的思考和观察，来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。

觉察有很多领域，比如语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等。

通过促进主动觉察，解决潜能释放的能力问题。

比如，一般的网球教练会不停地教：“身体放松点，眼睛盯住球。”这就是控制型的指令。发指令容易，学员理解和做到很难。比如，他就是盯住球了，但还是眼看着球溜走，该怎么办？还要继续更好地盯住球吗？再溜走了呢？

而滑雪教练这么教：

“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”

“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”

“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”

通过这几个问题，学员自然而然地完成了“盯住球”这个事情。这些问题促进了学员对网球的觉察能力。

又比如，上台汇报时紧张，“稳住，有什么好怕的”是控制型指令，他想做到，但真难做到。

可以这么提问：

“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？”（情绪觉察）

“如果用 1～10 分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”

“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”（身体状态觉察）

“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？”

“你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”（人际关系觉察）

在一问一答中，员工持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工会自我矫正，下次做得更好。

三、什么是 GROW 模型

要做到高质量的提问和对话，不能无章法地即兴发挥，需要一整套提问和对话的方案，这就是 GROW 模型。

1、设定目标（Goal）

（1）面向未来设定目标

放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。包括终极目标和绩效目标。

终极目标是方向性的，有自我激励作用的目标，但时间跨度长、挑战大、变动多、启动难。

绩效目标是未来一段时间要实现的具体的目标，它们是终极目标的支撑，也是容易启动的行动目标，需要从终极目标中挖掘出来。

问答可能如下：

问：“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”

答：“我希望能够在未来晋升为资深项目经理”。（终极目标）

问：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”

答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”（绩效目标）

（2）围绕谈话设定目标

让谈话围绕具体的问题或大致的边界，跟随员工的兴趣和思路，和员工达成目标共识。

比如：“咱们这次谈话，你需要我帮你来解决 XXX 问题对吗？”

“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”

“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你有没有什么想和我讨论的？”

2、探索现状（Reality）

通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。

比如：

问：“你认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”

答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”

问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”

答：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”

问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员最大的不同点是什么呢？”

答：“那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”

问：“除此之外，还有什么不同呢？”

答：“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”

通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。

投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等待下一个合适的问题在你的脑海中浮现出来。

如果他不愿意主动改变，请他思考，继续维持现状的后果是什么，可以问：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面会发展成什么样子？”，用来让他看到问题的严重性，唤起改变的勇气。

3、罗列选项（Option）

罗列出尽可能多的方案选项，先不考虑可行性、方法好不好，看重方案的整体数量，而不是某个方案的质量。

把负面假设先放下，比如“这不太可能吧”“我们不具备 XXX 条件”“其他部门绝对不会同意的”。

可以问这些问题打消顾虑，穷尽所能想到的所有选项：

“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”

“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”

“如果你是公司 CEO，你会做出什么决定？”

“如果你是咱们上次请来讲课的营销专家，你会给出咱们什么建议？”

“如果你是小张和小王，你会采取什么措施？”

“还有其他的吗？”

通过问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地，把创造性的想法释放出来。

4、夯实意愿（Will）

（1）形成可执行计划

在发散思路后，做出方案选择：

“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”

“你打算什么时候开始做？”

“需要谁配合，需要向谁同步进展情况？”

仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”

（2）评估执行意愿

“如果总分是 10 分，你会坚持行动下去有几分？你对达成结果的信心有几分？”

如果低于 8 分，可以做一些调整，比如减少任务量、延长期限等。

（3）跟进反馈

如果计划执行得很成功，可以问：“你是怎么克服挑战的？”

如果计划执行得不成功，可以问：“你发现了什么需要提升的地方吗？下一次打算怎么克服这一点？”

四、GROW 模型常用问题示例

1、Goal：目标设定的常用问题

你的目标是什么？

你期望获得什么结果？

你想成为什么样子？

你的时间规划是怎样的？

实现目标的标志是什么？

你如何将这个目标分解成更小的目标？

2、Reality：关于现状的常用问题

目前的状况是什么样的？

这对你有什么影响？

它还会影响谁？

到目前为止，你采取了哪些行动，效果怎么样？

是什么阻碍了你做下一步的事情？

你已经拥有了什么资源、优势？

你还需要什么其他资源、配合？

你觉得真正的问题和阻碍是什么？

到目前为止，你的计划是什么？

你最自信和最不自信的一点是什么？

3、Options：你有哪些选择？

你能做什么？

你有什么选择？

还有别的办法吗？

在这件事情上，谁能帮你？

如果有更多的时间、控制权、金钱，你会怎么做？

如果能从头再来，你会怎么做？

你知道谁更擅长这个吗？他们会怎么做？

彻底解决问题的方案会是什么样的？

4、Will：你要做什么？

你选择哪个选项？

你打算什么时候开始？

你可能遇到的障碍是什么？

你需要什么支持？如何获得支持？

谁可能会帮助到你？

五、结语

顾问提供解决方案，教师传授知识，导师做榜样示范，而教练是一面镜子，帮你找到自己的最佳状态。

当有人问你该怎么办的时候，可能听不进你的建议，他只是想让你相信他，并支持他，他能够自己找到方法。

教练要为高绩效负责，而实现高绩效的是员工。教练相信人的潜能，在风险可控的情况下，力求用事成人。

你也可以成为自己的教练。

以上来自读书公众号“郭明说”。