购物体验值急转直下？消费体验的症结和解药在这里！

在流量红利匮乏、赛道拥挤的当下，这可能是无数品牌想破脑袋的问题。但无论品牌给出什么样的答案，能让消费者印象深刻的无外乎两种：【体验特别好】和【体验特别坏】。大多数情况下，“坏的”总是比“好的”更容易被传播和被记住（但显然这并不是品牌营销的初衷）。

▍比如下面这段网购经历：

小 Z 于 6·18 当日下单了一件预计发货日为 7 月 23 日的预售款商品。虽然商品已经标明了发货时间，但根据经验判断可能会提前发货，于是在下单一周后向客服咨询是否会提前发货并得到了肯定答复。

• 于是小 Z 很是期待：”快点发货吧，等好久啦！”

• 没想到客服回复得迅速又凶猛：“本来就是预售，而且等 7 天也不算久。”

原本还算不错的一段网购体验，因为客服的这句话跌入谷底。

洞察现象

是什么让购物体验值急转直下？

我们不妨从消费者的角度还原一下小 Z 的心理变化：

▶下单时：虽然预售时间较长，但因为对商品的期待所以做好了“漫长等待”的觉悟；

▶下单一周后：想到过去预售订单提前发货的经历，猜想这次可能也会提前发货；

▶咨询客服后：得到客服“提前发货”的肯定而感到意外惊喜，却被客服回怼“7 天不算久”，体验发生转折；

▶发起投诉：不仅没有兑现提前发货的承诺，而且直到原定发货期也迟迟未发货；对待客户咨询只有自动回复、而不再正面回应；

▶取消订单：即使投诉发货时间后也仍然未发货、无解释；

▶售后评价：客户前端提交取消订单理由为发货原因，商家却擅自修改为顾客“不喜欢/不想要”。

复盘从【下单】到【取消订单】全过程，一个重要的转折点发生在客服答疑的后半段。面对顾客的询问与期待，客服认为“预售款就应该等”、“等 7 天不算久”。尽管不排除客服窗口文字交互的特殊场景可能会带来理解偏差，但这在顾客看来很容易产生客服强硬傲慢、服务上纲上线的感受。发货时间长而且客服态度差，成为顾客该阶段、对该商家最深刻的记忆点。

随着后续发货速度、客服响应等持续不按原定计划履约，【新的】坏体验与【旧的】记忆点相互影响，更加激化了顾客体验值持续走低，直到顾客完全被激怒。于是在整个消费过程中，虽然顾客“记住”了品牌，但却背离品牌营销的初衷。

探究本质

是什么导致品牌激怒顾客？

表面上，顾客怒气值飙升、体验值下降的诱因在于客服态度差、发货速度慢等问题，但如果要进一步深究造成客服态度差、发货速度慢的根因，答案可能出在商家对客户体验的管理意识薄弱。

▶ 比如前文中导致购物体验由好到坏转变的客服回复，“订单还在预售期”、“等 7 天不算久”的措辞一方面有悖于客服岗位“服务”的本职责任，另一方面还能看出其对顾客核心诉求的理解不到位，甚至把不耐烦的情绪也传递给了顾客；

▶ 再比如发货时间的问题，从预售期一个多月（顾客预期）→到客服回应提前发货（顾客期待）→再到预售期后仍超时未发货（顾客失望），这过程中，一方面是商家持续未履约本身也伴随顾客从期待到失望的情绪变化；另一方面，还有商家对顾客情绪变化的无视，都是导致并加速顾客由喜转怒、情感曲线一路下滑的原因。

到这里，我们至少可以看到，顾客体验管理在品牌营销过程的影响中至少有 2 点：

▶ 其一，体验管理拼的是“短板”、管的是全程

我们会因为超预期的惊喜而对品牌另眼相看，同样也会因为超预期的失望而将品牌关进小黑屋。在高度同质化的营销赛道上，当品牌的长板优势不再明显，短板就成为衡量品牌整体客户体验水位的重要标尺。也因为这样的特性，所以更加要求品牌的体验管理工程要更注重全局视角。

▶ 其二，一线员工的表现是检测体验管理成效的重要“成绩单”

顾客体验产生于和品牌交互的过程中，对于品牌营销场景而言，一线员工直接对客沟通，他们的体验思维与体验意识直接决定了顾客对品牌整体体验值的判断。

于是，能在营销过程培养良好的顾客体验，品牌至少要做到 3 点：

1）看见服务现状下的体验短板；

2）注重在全局视角下的解决问题；

3）把顾客体验管理的意识透传到一线。

寻找方法

让品牌长红的顾客体验，到底怎么做？

1）看短板：

所谓“看见”短板，更多是通过调研的方式获取顾客反馈。随着电商越来越成为主流消费渠道，顾客与品牌之间的互动更加脆弱，调研手段需要更及时、更有效。

▶放在过去，线下门店是主流的销售渠道，门店导购与顾客的面对面沟通，使顾客情绪、顾客体验等信号更易于捕捉和判断，形成双向互动的良性循环；

▶而现在，电商平台发展以及品牌自有的线上营销体系逐步构建，App、小程序、公众号等等，顾客通过简单搜索就能找到各同类品牌商品体系，但品牌却很难在公域流量中精准获客并长期维系，品牌与顾客的“羁绊”持续被削弱。

于是，为了适应线上线下的营销模式，方便品牌在顾客消费过程中更快速“读取”顾客满意程度、消费体验与感受等信号，一个数字化的调研系统成为数字化营销场景下客企双向互动的必需品。

2）看全局：

在倍市得发布的《2021 客户体验管理白皮书》中，有这样一个案例：

某高端电器品牌常通过短信的方式收集顾客对产品的综合反馈。比如针对某款吸尘器，短信问卷的内容可能会从产品型号、外观、操作、噪音、除尘、除螨等多方面、多角度地收集用户的使用感受或产品意见等。看似全面却仍然存在局限性，比如：

▶ 在数据「真实性」和「时效性」上：短信问卷通常是由商家在用户购买一段时间后批量推送的，对很多消费者来说，他们就只能通过回忆来填写和反馈感受，问卷上所填写的体验和实际情况有出入在所难免；

▶ 在数据「深度」和「广度」上：通过提问具体问题收集到的体验反馈，只会停留在产品好不好看、好不好用等主观感受上，对于如何改进和优化缺少实际的指导价值。

为了解决上述问题，该品牌基于客户体验地图梳理出消费者购买和使用产品的整个「客户旅程」，包括销售、产品、物流、售后、客服等各个环节。同时，双方根据产品的购买渠道，包括实体门店、网上商城、手机 APP、小程序商场等不同「场景」，进一步分析客户消费动机、体验感受等。

将「客户旅程」和「场景」两个维度交叉，品牌方梳理出产品销售和服务过程中的所有客户接触点。找到合适的接触点、选择合适的方式、合适的时间推送相应的客户体验调查问卷，从而实时收集产品销售和服务流程中各个环节的顾客体验和反馈。

从全局视角出发，该品牌更准确定位问题、准确改善体验，并实现体验管理的改善优化。

如果用这个观点看文章开篇提到的网购案例，更全局的体验管理思维意味着该商家应该注意到：低价只是招徕顾客下单的手段，而后续的客服窗口、发货环节、售后退换货等环节才是决定能否留下订单、留下顾客的重要杠杆。

3）看一线：

关于一线员工体验思维的重要性，前不久因为拍蒜而被推上热搜榜的“张小泉”已经为我们上了生动的一课。一把不能拍蒜的菜刀确实颠覆大多数人的认知，但站在客观角度来看，客服“不建议拍蒜”的回复其实是专业解读，并没有错（此前有发文专门分析过）。

怎样在兼顾业务专业性的同时让顾客理解和接受，就需要一线员工懂得换位思考、在理解的基础上解决顾客诉求（而不是生硬解释不建议——虽然对却不对）。

但事实上，具备体验思维并非所有一线员工都能做到，这一方面需要企业加强员工体验思维的培训（让员工主动形成体验思维）；另一方面还需要基于体验管理目标建立起科学系统的指标考核体系（通过监督体系推动员工养成体验思维）。

观点总结

回到开篇的问题：品牌如何让顾客记住？

答案在于管理顾客体验并形成体验价值的良性循环，而为了实现“管理并赋能”的目标：

▶ 品牌首先要了解自己的短板在哪，相较于同质化趋势明显的行业整体现状，短板决定了品牌的整体服务“水位”，某种程度上也是竞争优势的一种体现。于是，为了形成知己知彼的监测体系，品牌需要构建起体系化的调研体系；

▶ 此外，由于顾客体验的波动性，顾客选购环节的优质体验并不代表付款环节依然感觉良好，同样的在售后维修环节也可能产生不佳体验，所以品牌对于顾客体验的洞察体系需要注重全流程视角下的洞察与分析；

▶ 最后，无论线上化发展如何高端前沿，最终都离不开服务于顾客的本质，因而对于一线员工有更高要求的体验管理意识和能力，所以，向员工传达优质的体验理念也成为“必要选项”之一，比如合理的考核体系、三观一致的企业文化，等等。

最后，愿品牌长红，而不是黑红……

写在最后

一系列实践经验告诉我们，企业做好客户体验管理不仅是一个企业内部多部门协作的过程，同时也是多软件服务商共同努力的结果，没有哪家企业可以独立完成企业的体验管理升级。

此次华为 828 B2B 企业节把更多的软件服务商聚合在一起，我们相信，在华为云的技术底座以及云商店的政策支持下，倍市得 CEM 将与与更多的伙伴达成合作，帮助合作伙伴从产品、业务、战略等多层次、多方位提升价值。