数字化转型的认识偏见十宗罪

作者：博文视点Broadview

2022 年 9 月 16 日
北京
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企业数字化转型是一个系统工程，有框架性方法论体系做支撑。任何的偏见、误解、以偏概全等意识和行为都会导致企业在数字化转型过程中遭受挫折并走弯路。

根据多年的企业数字化实践经验，笔者发现常识性的错误认知主要有以下几种。

PART.

救命稻草

只有困难企业才需要数字化转型

产生背景：没有认识到企业是需要持续发展的，而且现在的环境是经济发展周期逐步缩短，安于现状可能导致明天的失败。

威胁：安于现状，不与时俱进，不了解数字化的真正内涵，刻舟求剑，可能是明天失败的原因。更为可怕的是，将企业数字化转型作为困难企业的救命稻草，而不是作为打造新型能力的利器。

结果：该类企业的结局很可能是当遇到困难时再转型，但是为时已晚。

案例：某家用医疗器械企业，本来在其领域有多项专利技术，其产品非常受消费者欢迎。笔者在提供咨询服务时，建议其进行网络营销，如在百度、今日头条等平台上进行推广，但是大老板认为那样不好掌控，没有医生推荐的效果好。医生推荐会得到返佣。笔者认为，医生推荐进行院外循环不符合国家政策、医生从业道德规范等，不是正途，正当的商业模式是符合规律的商品和服务的交易模式。

10 年过去了，该企业的专利技术到期了，目前还没有合适的销售体系，两三亿元产品依然在仓库中，造成现金流短缺，只能封闭仓库，等待其他企业投资！

PART.

畏惧转型

企业数字化转型是有钱企业做的事情

产生背景：认为需要大额资金投资才可以进行数字化转型，不知道企业数字化转型是从理念、行为到结果的过程。能够将数字理念、信息或数字化技术应用于日常工作之中，也就是我们说的具有了数字化转型的初始能级。

威胁：居安而不思危，不行动，不思考，一切唯投资论，理念缺失，最后导致行动迟缓，企业的可持续发展远景堪忧。

结果：不思考、不行动，谨小慎微，不投入，更不投资，难以成就长青伟业。

案例：某酒水企业，长期进行酒水定制生产，一年的销售额只有三五百万元。笔者建议其进行市场精耕细作的品牌化运作，而且帮助经销商进行信息化的渠道管理、消费者促销管理，以及终端的微信营销，如搭建店长营销系统等，但其一直认为那是有钱企业做的事情，自己没有那么多资金。笔者建议其联合经销商共同投资、共同开发系统，以后当经销商扩大业务时可以将该知识产权进行销售。两年过去了，当疫情下的新环境到来时，其经营业绩依然在下滑中……

PART.

以偏概全

上线一个软件就可以解决了

产生背景：被许多 ERP 供应商和数字化转型服务企业所忽悠，认为必须买软件或买硬件。没有认识到企业数字化转型是利用信息化、数字化技术（包括软件和硬件）实现企业商业模式重构的系统体系。有些软件或硬件服务企业唯产品论，只要能卖出产品即可。

威胁：不探究原理，该类企业基本上可以被断定为短命的企业，因为没有认识到事物发展的原理。

结果：企业只是为了上线软件而上线软件，跟风而已，导致系统的补丁和漏洞太多，信息孤岛太多，疲于应对，难以找到高质量发展的动力源泉。

案例：该案例非常令人悲愤！某大型国有企业谨小慎微，不愿意多投资进行业务和流程改造，始终认为花小钱买软件即可，十年如一日，只要业务需要就买软件，年年都在购买新软件、进行软件升级。该企业近期仔细算了一笔账，买的所有软件都是标准版的，投资不少，但结果怎么样呢？该企业买的标准版软件都是其他企业正在用的，而它在行业内非常优秀，应该根据企业目标进行部分定制。经过十年的“自我落后”，该企业从十年前的领先变为空有其名，在业绩排名上已经到了 20 名以外。

PART.

缺少顶层

只要业务需要就进行数字化转型

产生背景：企业的价值发现、价值创造、价值传递的环节很多，认为处处都需要数字化转型，但不知道从哪里下手，关键原因是没有厘清企业的核心价值是什么。缺少顶层的价值架构，也不了解投资和价值产出在哪里。

威胁：如果企业对核心竞争力认识不清楚，就会导致在日常管理过程中抓不住重点，什么都做，最终可能导致什么都做不好。

结果：企业在资金有限的情况下，多点投资，忙于投资，而回报却不理想。

案例：某企业非常热衷于信息化，每年都在做规划。只要业务部门提出要求，就全部满足。企业轰轰烈烈转型十年，购买了各种软件，为了部门分析需要购买了商业智能（BI）系统，需要协同就购买了中间件。但许多时候中间件不好用，为什么？因为各业务口的定义名称、数据标准不一样。怎么办？想全部统一名称和标准，但是统一不了！如果不统一，信息就无法集成。结果是各业务口按照自己的习惯使用信息化，需要集成和合并报表的，依然依靠人工重新输入和输出，所以各个部门的人没有减少，IT 部门的人日渐增多。在阶段性成果验收时，老板算了一笔账，认为做不做信息化，成本一样高，所以认为“上当”了。

PART.

投资迷途

技术可以解决一切管理问题

产生背景：通过网络学习或者数字化转型服务企业的介绍能够知道许多数字化系统解决方案是好的，但缺少对技术解决方案的系统认知，偏信部分技术方案的全能解决。在数字化应用领域，许多软件是怎么来的呢？是软件供应商在总结行业发展规律，总结标杆企业经验而进行设计开发、辅助运行和提供服务的。既然形成了产品，也就是标准化了。但每家企业都有自己的个性，需要根据发展需要，对其中的算法逻辑进行个性化设定，否则就会沦为数字化的“附庸”。

威胁：企业缺少系统性的架构应用，产生了很多数字化补丁和漏洞。

结果：企业后续需要继续加大投资。如 5G+农业，其实 5G 更多的是利用 5G 网络技术进行感识和传输数字信息，其本身不具备 AI+的功能，所以需要系统性架构思考，否则今天用了 5G+，明天还需要 AI+，如果不系统思考，那么可能导致系统间不融合，最终补丁、漏洞、孤岛众多，难以取得理想结果。

案例：某企业的老板很好学，非常愿意接受新鲜事物，在 20 年前就将数字化作为企业的发展战略。该企业使用了很多种信息化产品，如 SAP、Oracle、金蝶、用友、泛微、致远等产品，而且很多时候使用两种同类产品。笔者问他为什么这样做，他说如果遇到问题，那么新软件应该能解决。笔者说，软件不智能，人的管理思维、工具和方法才智能。笔者当时任职于战略管理部，所以就用了一个多月的时间进行公司战略和业务模式梳理、流程再造等，然后由软件供应服务商进行系统改造和升级，该企业一直先进行商业模式重构再实现信息化。现在，该企业在行业内处于领导地位！

PART.

系统短缺

认为数字化转型是“芯片”，不知道数据中心建设

产生背景：设备换“芯”、生产换“线”、机器换人是数字化建设的基础设施要求，但缺少对数字化系统解决方案的架构认知，导致有了前台，而少了中台和后台的基础支撑。

威胁：企业被“芯片”的强大功能所迷惑，失去了整体数字化叠加价值机会。

结果：数字化转型，转了外在的“形”，而少了内在的“型”。

案例 1：2019 年，一个家用医疗器械企业开发了一款产品，想将消费者的信息即时录入，然后在后台安排专家团队进行问诊以提高服务质量。这种想法非常好，只需要交互平台的建设+前端信息输入或感识器件的数据采集+自动传输+App 就可以了。但不知道该企业从哪里听说，不需要那么复杂，只需要每台设备增加一个 100 元左右的芯片就可以了。这个项目经过了两年的时间既没有找到能满足其功能需求的芯片，也没有投资商愿意参与。可喜的是，该企业近期终于知道数字化是套系统，而不是 100 元的芯片。

案例 2：某企业的网络系统遭到黑客袭击导致瘫痪而报警，警方在处理的过程中，对该企业也进行了处罚，从表面来看该企业很冤枉，其实该企业在进行网络体系建设的过程中，没有上线网络安全系统，违反了国家有关网络安全的法律法规。

PART.

藐视管理

投资于业务场景就可以了

产生背景：许多企业进行数字化转型关心的是应用层面，而没有认识到企业数字化转型是企业立体的、全面的转型，不仅需要基层做得好、中层管得住，还需要高层看得清，只有上下联动，才能保障企业在发展方向、结构、运营、创新等维度上全面上一个台阶。

威胁：为应用而应用，缺少高层重视和关注，可能导致“形而不行”，数字化转型的投资效益会大减。

结果：缺少对企业数字化转型的深层次认知，会导致投资回报率大减。缺少了基层业务数据内涵的深度挖掘，基层人员的应用效果也会大减。

案例：其实这家企业非常实在，将相应的资金用于最能体现机制的业务场景中，但就是忽略了在集团化管控方面的信息化。在 2015 年和 2016 年连续两年，有七八个业务高管贪污被判刑了，原因是很可笑的，业务端的应用系统由这些高管控制，所有数据的采集、决策、应用都在前端全部完成，这些高管既管钱又掌权。经过最近几年的努力，该企业强化了数字化的统建、共建、独建的战略性管控。笔者给其的评价是，业务有提升是好事，至少让干部们的生涯健康，对他们的保护也是价值体现。

PART.

资产闲置

数字化转型就是计数，工作还是需要人来做

产生背景：认为数字化转型就是做好数据记录，缺少对数据深层的逻辑性思考；看到了数字化转型对业务规范管理的价值，但没有具化到数据背后的价值。

威胁：做好数据记录是基本的要求，但数据逻辑背后的商业重塑机会难以被发现。

结果：企业数字化转型沦为无纸化办公的记录仪、安全管理的视频监控。企业数字化转型投入了“作为”，缺失了成果的“位置”；投资了“芯”的成本，少了“心”的变化；形而上学，难以成就数字化企业。

案例：某平台企业，为了避免生产工艺的日常记录麻烦，上线了数字化系统，完全实现了无纸化工作记录，经过多年的积累，数据中心的机器增加了很多，财务报表上有着明显的资产总额增加。在为其进行管理咨询服务时，笔者询问，现在有超过百万条的燃气、税务、停车等数据，为什么不进行数据资产化呢？这些数据可以有以下用途：一是根据数据分布协调供应和安全；二是根据客户分布进行维修团队的优化，提高效率，减少人员数量；三是通过数据分析帮助政府重新规划停车位置和收费管理；四是可以根据客户分布和消费能力进行管网改造升级；五是交易数据置换资产……后来，该企业开拓了智慧城市板块的业务，现在该业务成了最具高增值潜力的业务！

PART.

驾驭过甚

数字化转型后让自己失去了权威

产生背景：企业数字化转型的许多场景需要决策流程化、管理流程化，对部分管理人员的权威看似造成了巨大的威胁。

威胁：阻碍了企业数字化转型的历程。

结果：企业数字化转型难以进行。其实这是企业如何正确处理组织权威和价值权威的关系课题。企业是需要权威型金字塔架构保障运营的，数字化转型是以价值为纽带的运作系统，更加需要组织的保障，此时管理者更加需要发挥组织、管理、考评等权威职能。

案例：某企业老板认为进行数字化转型后，其到基层安排事情的时候大家的注意力不够集中，感觉权威受到了威胁，所以向笔者进行管理咨询。在实地分析原因后，笔者发现并不是他想的那样。许多业务团队成员认为数字化转型后，他们的工作更加高效了，收入增加了，对老板非常赞赏和感激，但老板为了威风而为所欲为地发号施令，所以大家不怎么接受。后来，笔者对他说，数字化强调流程化，强调以客户为核心进行业务重组，把团队的职权职责进行逐步分解，让分工更加明确了，在此情况下，企业的运营质量得以提升，企业主应该以公司的价值最大化为出发点，英明的领导要充分利用现代信息科技提高领导权威。现在该企业老板经常深入基层，嘘寒问暖的关怀文化成了企业新的风景线。

PART.

010

烟囱割裂

数字化治理是技术方面的事

产生背景：忽略了数字化转型的本质是通过数字化治理规范企业的行为，没有从单点数字化的创新发现、管理提升、业务规范，升级到企业从上而下、由里到外的全面创新发现、全面管理提升、全面业务规范。

威胁：没有认识到企业数字化转型中的数字化治理是管理学方面的事情，是基于数据特征而进行的管理变革。

结果：企业数字化治理和企业治理没有形成同频共进、互相反哺优化的闭环提升。

案例：某大型农业产业化企业，最近 20 年一直不遗余力地进行信息化和数字化转型，达到了千亿元营收规模。但仔细评估其发展历程，笔者发现其走了许多的弯路，至少有三五十亿元的投资是浪费的，为什么这么说呢？该企业的数据顶层建设不规范，每个部门各行一套，所以数据中心建设得非常臃肿，到处都是中间件，信息运营速度还很迟缓。从 2019 年开始，该企业全面启动了数字化治理项目，统一规范了数据底层标准、标识解析体系，对原有系统逐步进行了改造，减少了 40%的中间件应用，数据中心缩容了 30%，系统运营效率反而提升了 30%。目前，该企业正在进行集团的顶层再设计、流程和企业文化再造，计划从更广的领域、更深的层次进行数字化转型。

本文节选自《数字化转型――塑造企业未来》一书，欢迎阅读此书了解更多相关内容！