什么是产品思维和产品意识？——课程总结

产品思维是什么：

1. 视频号创建 ID 的过程，视频号和微信号两个 ID

2. 同一个人看同一个功能，不同的人思考框架是不一样的。

3. 理解一件事，是靠直觉，通过学习，你逐渐找到自己产品思维的一个框架。

4. 自己的角度出发并不一定是正确的

5. 入门和资深产品经理，入门想到的更多的是界面，系统与用户的交互。资深想到的更多的 ATM 城市里面有多少个，钱怎么运转过来的等等，会考虑整个流程，有一个更广阔的想法。

6. 大的思维框架

产品思维是下意识反应：

·不论你遇到什么问题，我们在脑子里去想，用什么方法，解决谁的，什么问题，但是我们需要转换下思维模式循序，应该是先考虑是谁（用户画像），遇到了什么问题，再去考虑用什么办法去解决。

·菜鸟产品经理只会想到用户，但是好的产品经理会想到一系列的人，所有利益相关方。

凡事多想一步，所有跟这个产品相关的人会遇到的各种问题都是产品经理应该考虑的。

1. 迪杨，我内容没准备好，帮我把周三的直播时间调整到周五。（挖掘需求）

以上是带着背景的需求，这个根本不是需求，是伪需求。找到动机，有没有好的解决方案。

2. 带着以为合适的解决方案来找你，

3. 职业素养：不要把伪装成需求提交给开发

4. 很多业务方的需求提过来，都要有意识的跟业务方说，你现在的问题是什么，这个问题是怎么出现的。

方案合理吗？细节是什么？有其它替代方案吗？是不是真需求。

例子，司机师傅接二爷，司机说进地库。

书籍：微信背后的产品观

龙哥在很多时候是用常识在做判断。

不能只考虑用户，需要看更多的利益相关方。

书籍：点石成金 don’t make me think

多看编剧相关的书

书籍：信息架构超过 web

工具：https://servicedesigntools.org/

每一次互动，都是一次交易

12306 用户体验是什么？

因为没有竞争，所以 12306 不考虑用户体验。

隐形成本：替换成本低

信任成本低

机会成本低

发现成本低

发现成本低

显性成本：钱，时间，精力

核心成本：有票（足够高）

感受（情绪）价值低

泡沫价值：无

无码抢票票：

新的 app,有高的替换成本

信任成本：高

发现成本：高（做广告，地推等等）

泡沫价值（收益的假象），泡沫价值爆掉，也会产生不信任的隐形成本。

如何区分泡沫与感受？

1. 判断是不是一个谎言？（分享 3 个人，会给红包，最后给了，就是情绪价值不是泡沫）.

2. 倘若坦诚相告，感情会不会破裂（告诉你给我 5 星好评，我想要好评，坦诚说出来，没有问题）。

核心价值产品经理一定要持续去深挖。

捣鬼有术也有效，但有限，以此能成大事者，古来无有。

产品经理应该去团建项目经理（管理项目进度，把控资源）

问题：对老板报告的文档应该注意什么？

1. 站在老板的角度

2. 不要事无巨细

3. 不要太拖沓

产品经理最好的状态：想到办法，解决问题

从用户推演到更多的利益相关者

这个是解决方案，本能想解决谁的问题。

从直接简简单单想到用户，到想到各种利益相关方。

Stake holder 不能促成项目的交付，但具备把项目搞黄的能力。

利益关系与决策链

1. 投资方对用户体量快速增长的诉求，而这个诉求不是长期可持续的诉求。

2. 广告费的钱来自于广告主的客户还是广告主的资方（顺着钱往钱追，追到哪些人？来龙去脉）

3. 决策链(对内、对外）

对外：谁会对这个决策链施加影响，决定这个项目的生死，买还是不买。

对内：闭上眼，想想这个项目和功能。谁决定它的生与死，谁在这个会议室里面。

投资人（资方）容易被忽略，其实 pv 或 uv（用户量）作 kpi 的目的，是想解决投资人的问题，投资人视角很重要，他希望你的用户体量足够大，才有可能有商业价值，所以投资人也是我们利益相关者的一环。

极端场景：设置一个极端场景，通常你会发现隐而不宣的利益相关者在哪里。

翻历史邮件列表，翻聊天记录：新员工翻翻历史邮件列表，比如你新负责订单模块，你去翻翻之前订单模块相关的发布和通知都发给了哪些部门，特别注意抄送的部门。

扩大自己的视野方法：1.利益的来龙去脉 2.决策的来龙去脉

加一个【类似商品价更低】的功能，用户会开心吗？

外部：对商家有影响吗？对 ISV 有影响吗？对投资人有影响吗？

用户在 A 商家付款的最后一刻，看到了网站推荐【类似商品价更低】，去了 B 商家。用户会开心，但是对于 A 商家会有影响，因为 A 商家可能做了竞价排名或者直通车，B 家啥都没有买，平台就把流量导给 B 了，isv(独立软件供应商=第三方）也有影响。给 ISV 了一个机会，可以做比价工具了，因为过去，商家不用考虑别家买多少钱，有可能也有考虑，可能没有现在这么迫切了，现在整个平台指向低价，对于所有的商家，比价工具就非常重要。所有用户买低价产品，所有商家都去打价格战，平台的价格被逼到成本价，GMV 有可能扩大，但是从交易来看，平台能拿到的分成越来越少，既然大家都拼谁的价格低，我多少钱进，就多少钱买，我也不在平台上买直通车广告，竞价排名，钻展等等，商家不买这个，整个平台的收入就降低了。对投资的人来说，哇，你的平台不给我赚钱了。

内部：对营销线有影响吗？交易线有影响吗？对开发有影响吗？

总结：当你想改版购物车，你不能只盯着使用使用购物车特定功能的用户，你要更广阔的去看到相关的其它的人，没有在这个场景出现的人会不会被影响，例如，外部：对商家有影响吗？对 ISV 有影响吗？对投资人有影响吗？内部：对营销线有影响吗？交易线有影响吗？对开发有影响吗？

Stake holder 的理解

没有标准答案....

买家、卖家、旗手、环境、资本....

买家：公司（团餐,可能有一个场景：有发票，有大型车运送）？个人点餐？（自己给自己点餐，自己给别人）

卖家：品牌？门店？独立后厨？共享厨房？

骑手：个人？组织？兼职？全职？（脑图列出各种利益相关者）

环境：交警？电动车？大楼物业？外卖管理？

资本（容易被忽略但是很重要）：战略投资（战略投资不一定是赚钱，而是跟自己的生态相吻合，比如，阿里巴巴战略投资了小红书，小红书里面有大量的内容导购，对于阿里巴巴来说最大的诉求是内容量足够多，引流足够有效，至于赚不赚钱是财务投资者或老板的要求，不是战略投资者的要求）？财务投资？

电商平台

需求、供应、第三方、环境、资本

需求：个人？支付方？使用方？

供应：个人司机？外包司机组织？

第三方：出租车司机？

环境：交通？营运？公安？

资本：........

总结：保证用户体验，势必会伤害服务方（商户），在这种情况下，我们其实要考虑的问题是，在什么阶段，我们提高用户的地位，保证用户的体验，在什么阶段，我们提高商户的地位，保护商户的体验。

这就是产品经理要不断调整和平衡的事情。因为没有放之四海而皆准的标准。例如：因为很有可能，对于商务来说，它面临最大的挑战，就是服务成本过高，需要招很多人，投入很精力和时间，我们伤害他们（商家）的话，他们(商家）就会离开我们。例如，京东要保证的就是用户体验比较高，但是它的客单价比价高，那京东是不是在提高收益的时候，也是在提高成本。

什么是问题：

设置情景的问题要比给他一个前提，让他选择会更好。

书籍：调查问卷的设计和评估。

所有的调查问卷，都是教我们避免向用户发问问到的问题。

站到用户/利益相关者立场想问题.(当事人不会说出自己的需求，甚至有时候，他们都不知道自己需要什么）

需要站到用户的鞋子里面看世界。（有时候跟业务方和用户聊某一个功能，你会发现牛头不对马嘴，产品经理需要从透过功能看到背后的东西）

想要（用户提给我们的需求，通常是伪装成需求的解决方案）--需求--动机

找出问题的有限方法：

5 why & 5 what

Why: 一个问题，不断地去问为什么，问的很蠢，不断地去问，连问 5 个，很有可能，找到这个用户背后的核心。

What: 别人提了一个需求，你需要问问自己不做能怎么样？会追问出这个问题最终产生的后果。

场景思维：把自己的场景带入到用户使用的实际情况中。

看编剧的书，例如以图代言:用漫画讲述产品故事。

极限法：把自己带入到醉酒，易怒，毫无经验的用户，打开手机用你的产品，想想用户会怎么骂你。

商业传纪/商业故事/采访

数据发现/用户沟通

读书/谈话/深入思考（例如拼团的本质是什么？,交易的本质是什么？）

Checklist：每次犯错都记录下来，比如，是否安卓和 iPhone 有差异等等

锻炼自己的场景能力：漫画/编剧/非虚构写作(书籍：我在底层的生活）/小说/电影

推荐书：理解漫画

用户语言：不是专业术语，而是需求语言

用户心智：很多人认为温度设置的越低, 吹出来的风就越凉，其实不是这样。不要去一厢情愿的去向客户解释和教授。而是用户的语言体系，用户的理解甚至是误解。

指标化名词，而非形容词/副词。

如果你作为产品经理，你对自己的产品分类还是简单以新用户和老用户，高频和低频。说明你对产品业务的理解还不深入，对业务的理解深入程度常常以用户的划分方式来体现的。

我们在区别不同的客户群体，我们会发现在某些事情上，我们是没有办法同时满足不同群体客户的不同需求。

如何排定问题的优先级：在当前阶段或更长阶段.......比如对于一个第三方平台来说，早期必须要解决的是有商家，要解决商家的问题，解决获客成本问题、服务成本问题等等，优先解决商家的问题，吸引更多的商家入驻，随着平台的商家越来越多，用户越来越多，我们就要开始解决用户的问题。

利益相关者排序 ：例如：微信：接收方高于发出方，拼多多：用户利益大于商家。

乘以问题排序：如果决定了用户的利益越高，再决定用户的问题时候排序，我们看看哪个问题是用户最重要的问题,例如如果我们要解决覆盖率的问题，要问自己淘宝几十亿产品，我们有什么能力去和淘宝拼覆率，那我们就不要把覆盖率的问题排的太高，所以拼多多突然注意到价格，可能是淘宝没有解决的问题，解决客户的价格问题这件事提高到最高优先级，集中力量解决这个问题，就让用户买东西的价格，足够的低，去和淘宝打个差异化，这就是平台的价值选择。

乘以 ROI 的差别

再看竞争对手

客观

竞争优势：市场价值曲线不同

主观

对利益相关者和问题的排序是价值观的表达