论利润中心内部核算和集团核算

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在信息化的财务领域，有两个比较大的难点，一个是同一个法人下不同业务单元（通常我们称为利润中心）之间的内部结算，一个是集团内部实际成本的核算。

   同一个法人不同业务单元甚至是不同部门之间都存在相互提供产品和服务的业务场景，最近几年流行的阿米巴经营模式，就是把企业内部的业务单元模拟为市场主体，不同的业务单元之间相互进行结算，核算内部的收入和成本、利润，其最终目的是激发企业内部业务单元的主观能动性，能够自动自发的完善自身业务单元的流程，把除自身外的其他企业业务单元作为客户来对待。

对于此种管理模式，笔者认为的确有其优势，不过也不宜生搬硬套，有些业务单元适合此种管理模式，一定也有些业务单元不适合此种管理模式，适合的是那些直接面对客户，直接为客户提供产品和服务，直接影响客户满意度的部门，比如销售部门，售后服务部门。不太适合的则是那些以提供企业内部服务为主的部门，比如财务、人事、行政等部门。

而集团内部实际成本的目的是剔除掉一个产品在集团内部加价买卖的影响，从集团视角来看物料的实际成本（简单举例：集团内两个公司，公司 A 购买原材料 A，采购价格 10，加工为产品 B，产品 B 以价格 15 卖给公司 B，公司 B 加工产品 B 为 C，从集团层面看，如果要知道 C 产品的实际成本，如何实现）。

我们讨论一下系统实现方式的可能性。

SAP 作为国际知名的 ERP 软件，提供了内部业务单元（SAP 中称为利润中心）内部结算产品和集团实际成本核算的方案，内部结算称为利润中心转移定价。其设计思路是把利润中心和集团均设置为不同的评估视图，法人层面的核算称为法定评估，内部业务单元之间的核算称为利润中心评估，集团层面的核算称为集团评估。在日常业务发生过过程中，如果同时涉及到法人、利润中心、集团层面的一笔业务，在会计凭证上会同时体现法定视图、利润中心视图、集团视图三个层面的信息，从而在财务上满足利润中心内部核算和集团核算的需要，不过目前 SAP 中对于内部结算只能实现产品，还不能实现服务。

从笔者的项目经验来看，有些项目使用利润中心转移定价的功能，使用集团评估的项目较少，同时使用的则更少。究其原因，一方面是企业实际业务在内部定价上难以规范，尤其是涉及考核难以落地，实施此功能的意义就不大了。

另外，此功能的启用并不复杂，不过启用了再取消难度很大，涉及到物料账的取消（因为启用多级评估必须启用物料分类账，目前 S4 最新版本也要求必须激活物料分类账，这倒是方便了一些）。

笔者对于此问题做了一些思考，是否可以在事后月底进行这一块核算。毕竟内部结算侧重于激励和考核，包括集团实际成本也是在月底才能真正计算出来。那么在功能设计上，不做实时的集成，在日常业务交易时，只是对涉及到内部结算和集团评估的业务进行标记，在月底统计根据标记的基础数据再加上计算逻辑进行统一的计算和数据保存、展现。

笔者认为这可能更适合中国企业的管理方式，因为在月底通常可以对计算方法和计算结果进行一定的调整，以便能够满足各方的诉求，也许更为合理。