第一章　传统行业的数字化转型

随着当今科技的不断发展，数字化业务对各行各业都产生了深远的影响。传统行业如果能够尽快的拥抱数字化转型，对企业本身的发展也会产生众多积极高效的影响。

以长途出行行业为例，传统的出行方式仅仅是乘客，车站，车辆，到达车站之间产生业务联系，最初，不论是乘客还是车站车辆管理公司等，都是跟数字化基本没有交集的。但是随着数字化浪潮的到来，这个市场的每一个参与者都或多或少都会有数字化的实现。

最初的数字化，还是针对每一个业务环节的数字化，比如用户购票客户端的数字化，车站自助机和网上售票的数字化，车辆安全管理的 GPS 轨迹及安全监控的数字化等。很多的数字化实现也是被动式的，不像是国家的高铁设计之初就站在一个全数字化管理的角度来进行的。

发展到数字化的下一步，从市场发展需求及企业管理行业管理的角度，对整体的数字化提出了各自的要求，于是不断地对原来已有部分的数字化系统进行修改调整升级。但是，由于技术的不断迭代发展，为了兼容老系统而做的事情已经远大于新需求的开发。周而复始，原有的数字化系统效率也开始下降，对于新的业务兼容性成本也逐步提高。

最终的结局很多公司因为市场，行业和用户不断提高的要求而最终无力支撑从而退出市场。一部分公司坚持下来了，但是也逐步被新生行业新秀取代而逐步萎缩。最优秀的一部分企业往往是少数，这部分企业往往在业务上升中就开始逐步加大对数字化业务的转型，并且不断通过数字化投入而享受后续数字化转型带来的新的市场机遇和更加广阔的市场。

由此可见，数字化转型，对于传统企业来讲机遇和挑战是并存的，在企业数字化转型的过程中，更是要讲求方式方法，以业务最终落地和可运营为目标，将传统企业的业务运营真正转化到数字化运营的方式来实现，并且以数字化运营方式逐步取代传统业务流程，实现业务的落地。将数字化基因融入到传统企业中，从而实现传统企业的数字化转型。

本文将会从几个案例，结合作者通过“精益落地”模式的数字化转型业务落地方法，来分析讨论数字化转型中业务落地的理论和方法，希望对有数字化转型需求的企业，提供借鉴。

第二章　“精益落地”模式

精益管理，最初是在汽车制造行业被广泛运用的管理模式，后互联网行业借鉴了此概念，形成了“精益创业”管理模式。作者也是借鉴了部分“精益”的理论，在传统行业数字化转型的过程中，实践了“精益落地”模式，期待可以用这种方法论快速帮助传统企业落地数字化转型的业务，并且实现业务的可运营和长期发展。

经过不断的抽象和总结，作者将“精益落地”模式分为主要的几个步骤：业务突破点、业务合规性、数字化业务实现、业务落地运营、再来一遍。

1. 业务突破点

数字化转型，对于一个企业来讲，是全面的数字化转型，还是分步骤按节奏来走，对不同的公司来说仁者见仁智者见智。不过文章主要介绍“精益落地”模式，在“精益”的要求下，数字化转型就必须要通过一个突破点来做，而并非全面性实施数字化。而“精益落地”模式的第一步，就是寻找业务突破点。

传统企业特别是原业务完全不涉及数字化业务的企业，在最初考虑数字化转型时，最关键的就是寻找突破点的问题。这里要先探讨一下企业的转型方向问题。

1) 横向还是纵向

希望进行数字化转型的企业，一般都是行业中有一定代表性或者某一地区业务的代表企业，企业都是有较大规模的，业务延伸也会较多。企业本身有自己非常核心的业务，一般企业的转型也会选择延伸业务的转型方式。一般会围绕主营业务进行横向或者纵向的业务延伸转型。

这里所说到的横向或者纵向业务延伸，横向指的是市场延伸，打比方比如手机企业，主打是性价比机型产品，企业做横向延伸就比如开拓高端机市场，或者开拓老年机市场等，进行市场上下游的外延。纵向指的是产业延伸，同比就是手机企业从开始的整机生产延伸到芯片，屏幕等围绕产品上下游产品进行产业。横向延伸为的是拓展市场，纵向延伸指的是深入上下游。

数字化转型本身也是企业业务转型的一种，而且对于某些企业来说，本身就可以作为企业横向或者纵向转型的一种方向性选择。即通过数字化转型去实现横向延伸抓住更多的市场，或者通过数字化转型去实现纵向延伸去深入更多产业。

2) 数字化本身不是产业

这里作者要提出一个观点，数字化本身是作为企业产业发展的辅助，而不是一个产业。数字化是企业的催化剂和产业的润滑剂，可以为企业发展提供新的动力，也可以更好的催动产业高速前进，但是数字化本身是技术的应用会带来价值却不创造价值本身。换句话说企业的核心竞争力还是企业本身的产品，数字化转型只是方法而不是本质。当然实现数字化转型会用到相关的产品和工具，这些产品和工具是数字化行业本身的核心产品，如果企业在数字化转型中希望标准化自身的数字化转型产品作为行业标准产品而去延伸新的方向，这应该归到企业的纵向延伸中去。

3) 选择“突破点”

在定位好企业数字化转型的突破方向之后，企业就可以选择具体的落地突破点了。这里根据“精益落地”模式，必须是突破“点”而不是突破“面”。“点”越小越好，“点”越小才可以越精准，做出来的业务才可以达到“极致”的目标，“落地”的成功率才会越高。

4) 例子 1

从很多的案例中我们可以看到这种极致的“突破点”有多么大的好处。举几个行业中成功的案例（可能有不周全的地方，如果有错误忘指正）。某著名手机厂商，在手机业务高速发展的初期，寻找新的突破口，做出了充电宝的产品。产品上市即爆款，甚至孕育了行业的发展革新。这个“突破点”找的何其精妙，围绕手机产品的周边，既有自身品牌，又具有深厚的行业影响力，通过本身品牌的号召力非常成功的打造了一次产业延伸。当然这家公司后续也使用相同的方式做了很多成功案例，这里也不一一列举。

5) 例子 2

再比如，作者经历过的一个数字化转型落地案例。集团是地区行业龙头，主营业务在传统道路运输行业。在进行数字化转型之初，因为集团整体的规模较大，涉及业务类型也纷繁复杂，为了选择一个最好的落地点着实花了很多时间。最终，集团将突破点定位在横向延伸，即用数字化的方式拓展销售。

数字化横向拓展，进行线上销售的概念很多人可能会理解为类似某宝开店，实则不然，对于一个集团性企业来说，数字化的横向拓展实际需要企业内部所有的库存管理，资金管理，业务管理等有一定的数字化实现之后，才能够实现的。

在选定这个“突破点”之后，团队进行就开始了“精益落地”模式的第二步，业务合规性的工作。

2. 业务合规性

可能很多人会不理解，为什么业务合规性会被单独成为一个落地步骤进行分析。我在以前的项目中也是跟大家一样的感受，直到后面我接触到了金融行业和农业的一些项目后，我才深入的思考了业务合规的重要性。

在我们之前的课本中，我们国家把产业分为，第一产业农业，第二产业工业，第三产业现在服务业。其实每一个产业分类都是有本产业相当严格的法律法规来规范产业发展。对产业合规性的研究，是从事本行业的基础，只有了解合规性才能保证业务在落地时不会因为合规性而被一票否决。合规是前提！

我不太认同某些野蛮生长的落地方式，虽然看似初期跨越了条条框框，而且业务在无拘无束的发展中非常“野蛮”，但是总有一个“至暗时刻”的到来，会让这种业务遭遇突然死亡。

所以基于对业务的负责，业务合规性的探讨是从“突破点”选定后就要马上开展的。

由于我对合规性的了解仅限于对所从事或者接触过的项目和业务有一定了解，并不全面，这里仅给各位留下一定的参考。

1) 流程合规

流程合规，这里仅做提出，并不做拓展。相信每一个大型的集团公司或者部门，都会有相当完善的流程。即便是一个集团的业务延伸是重新组建的公司或者部门，也请不要跳出原集团的流程太多，毕竟经过了多年积累的业务流程对任何业务的规范都是有很强依据的。比如任何企业都有的立项流程，这是选定方向后必定要走的一个流程。再比如，人事流程，合同流程，采购流程等等，各类流程都是一个企业和项目必须要有的基本流程。

下面说一下数字化转型中，对于数字化团队的一些流程建议，比如：需求流程，开发流程，测试流程，上线流程，运维流程等，传统公司可能没有的流程，这些流程也需要根据数字化团队自身的情况进行梳理和定义。

只有流程正义，才能保证我们业务的顺利落地和开展，也只有流程正义，才可以保证业务在将来的发展中少走弯路。所以，请建立并不断的完善流程！

2) 财务（金融）合规

从一定意义上讲，财务合规也是流程合规的一个部分，因为财务流程是一个体系最为关键的流程体系。但是除了财务流程以外，由于最近几年互联网金融的高速发展，众多的企业在寻求数字化转型时也会着重考虑互联网金融板块，或者金融科技相关的领域。

与金融相关的领域就会涉及到众多的合规要求，比如银保监会的法律法规，证监会等的法律法规等。这里就不一一介绍了，只能说如果不是合规机构或者金融从业机构，在做数字化转型时，尽量不要涉及除非是专业的金融机构。

作者当年就碰到过类似的案例，那时还是区块链技术的早期，作者作为行业内区块链业务较早落地的一个案例的创始团队成员，全程经历过那次过山车的行情。在第一次比特币高峰的时候，全球的目光都集中在区块链技术的具体应用中。那段时间某东平台号称落地了某类农业养殖项目，作为国内金融科技第一平台，也找到了作者组成团队探索使用区块链进行农业溯源的项目，该项目也一度成为行业聚光灯下的明星项目。但是一夜之间人民银行对国内全部 ICO（类似基于区块链技术的发币类业务）进行了禁止，导致行业当时谈区块链色变，大部分投资人对相关产业都敬而远之。虽然该项目仅仅基于区块链的追溯功能，但是关注度也一落千丈，许久之后才逐步恢复但也仅作为案例，没有成为行业标准。

当然，如果对金融相关行业感兴趣，最好还是进入一家行业内的公司，多了解一段时间，等到积累到一定程度之后再寻找合适自己的突破口，这是最稳妥的做法。作者也是在经历过一段业务后才进入的金融相关行业领域，经过多年的摸爬滚打，各种业务落地实践之后，才感觉略有积累，有感而发。

3) 法律合规

同上述财务合规或者说是金融合规类似，法律合规对于各类业务来说都是有严格的合规要求。从第一产业农业，到第二产业工业，第三产业服务业，各行各业都有条文律法，不管是哪个行业在开始之前做好法律合规的研究是重中之重。

就像前面说的农业溯源的项目一样，在项目落地过程中，我们整个团队都是技术型团队，我只能担当起法律合规的角色。在对国家相关法律条文研究之后发现，对于农业的相关规范规则，从种苗采购孵化，到养殖过程，屠宰过程，运输过程，储存过程到最终销售过程，每一个环节都有非常严格的法律法规。也是通过这些研究，我对大超市里面销售的各类生鲜产品产生了极大的信任感，可以看到我们国家对于食品安全的整体合规要求是及其严格的，也庆幸是我们有这么负责的各类体系保障了十几亿人口的菜篮子。有严格合规要求的好处就是，只要按照相关的法规要求来做，整体业务不会出大问题，只要不去投机取巧破坏规则，生产出来的产品就不会出现安全问题。

好了，在做好了业务合规性研究以后，我们就可以开展下一步工作了，数字化业务实现！

3. 数字化业务实现

在做好了前面的所有工作之后，就开始数字化业务实现了。相对来说数字化业务实现，只要一支相对配合默契的团队，按照如下几个步骤来，应该会很顺利的实现。这里我们不会去讨论数字化软件开发的相关流程和理论，关于这些理论会有更多优秀的方法论，我们主要还是基于“精益落地”模式来探讨如何实现数字化业务实现的。主要分为如下几个关键节点：业务流，信息流，资金流。

1) 业务流

业务流可以理解成为需要做数字化转型业务的整体业务流程或者说操作流程。如果是传统行业传统业务，可以先把无数字化转型时的整个业务操作流程整理一遍，涉及到的业务操作点都列出并且一一梳理操作流程。然后再考虑如何把这些业务流程逐一采用数字化的方式进行实现。

就比如前面提到的养殖行业溯源项目为例，简化的业务流程就比如：选苗，育苗，饲养，屠宰，冷链运输，冷藏，销售几个主要环节（只是举例说明）。梳理环节之后，把每一个环节的业务操作流程都梳理清楚，比如选苗有几步，每一步怎么做，依此类推。各个操作流程都梳理清楚之后，我们也基本上清楚了数字化转型之后，需要用数字化来做哪些事情，如何来做。

比如，养殖来说以前都是人工配料投料，现在可以实现自动化的投喂，比人工省力且精准。再比如自动屠宰产线比人工屠宰更加卫生安全等等。农业如此，其他行业也是这样，就不去一一举例了。

其实这也是我前面说的观点，数字化转型中，数字化是工具，而不是产业本身。只要梳理清楚产业本身的节点，数字化就可以为产业提供更加好的业务支撑，更加方便的操作流程。

当然业务流程除了要考虑正向流程，最重要的还是需要考虑逆向流程。有的时候业务成败关键，不在于正向流程如何，而恰恰是逆向流程决定的。比如，商品的购买流程，用户从付钱到收货，是一个正向流程，而收货之后不满意的退货，付款之后订单一直没成功的退货，收到错误的产品等，这些都是逆向流程。出现了任何一个逆向流程，我们都应该有保证用户回到原点的操作，比如退货退款，赔礼道歉等等。只考虑正向流程而不考虑逆向流程的业务是不完整的业务流程。

2) 信息流

梳理完毕业务流，就可以根据业务流的情况，逐一梳理信息流的整个流程了。跟前面说的类似，信息流的梳理也是根据业务来的，按部就班即可。

需要说明的是，信息流，需要保证信息的完整性，保证数据的全貌。因为信息流往往是跟业务流相辅相成相互配合的，有的时候业务流产生信息流，有的时候信息流驱动业务流。业务流有正向或者逆向，信息流就会有正向或者逆向。所以要保证数据的完整性，就是需要数据把所有的业务流方向都可以清晰的表达出来。比如用户购买一个产品，是一个正向订单，那么用户退货一个产品，就应该产生一个逆向订单，而不是单纯的把原订单改成退货就结束了。通过逆向信息流，我们也能够看到用户发生业务操作的时间，地点，金额等关键性信息，从而形成完整信息流。

3) 资金流

不一定所有的数字化转型业务都会涉及到资金流，但是如果业务中涉及到资金流，这将是这个业务最为关键的地方，因为跟钱有关的事情，错一分钱跟错一百万是没有区别的。

基本涉及到资金流的数字化转型业务，资金都是通过第三方走的，而不会直接通过业务系统，除非这个业务系统是金融行业相关的。所以，资金流跟前面提到的信息流是紧密相关的，因为我们看到资金流并不是真正的资金流，而且资金的信息流。

举例，用户购买农产品，平台记录到的信息是一条一条的订单信息，这个是数据流，通过数据流得到的销售结果如果是 1000 元，那么实际的资金流收到的肯定不是 1000 元。因为基本上所有的第三方支付或者银行支付等都是有支付成本的，用户付款 1000 元，真正到公司账户的，实际可能只有 994 元，因为支付扣除了千分之六的手续费。说完这个例子，您可能理解了信息流和资金流的最终区别了把。

信息流是记录业务流程，而资金流是银行账户中实际的款项。

4. 业务落地运营

按照上面业务实现方式，基本可以把一个业务从传统业务中实现到数字化业务中，但是实现并不是终点，数字化业务真正的落地运营才是开始。而落地运营中，我们应该关注两个最重要的点，一个是用户的反馈，一个数据的反馈。后面会说到，通过这两个反馈的结果，我们需要不断的抽象，不断的迭代业务，形成正反馈从而保证业务的落地。

1) 用户的反馈

业务开始运营之后，首先要做的就是收集用户反馈。当然用户的分类也是多种多样的，这里建议做成问卷反馈表进行数据的统计和收集。

请注意，公司或者集团的领导，他们是用户，但不代表用户。很多项目可能上线后会遇到各种领导的吐槽，很多团队也会因为领导吐槽而加班加点来修改调整系统，耗费很多人力物力。我在这里呼吁大家，把所有的领导和老板当作普通的用户，把所有的反馈进行收集后，进行普遍性对待，严格根据问题分级来进行后续的修改调整。（这是个美好的愿望罢了）

不过分级对待用户反馈是很有必要的。对待用户反馈必须要设定专人专岗定时收集。收集不是目的，通过对收集到的每一个反馈形成后续的调整才是关键。而且每一类问题都应该跟踪后续的改进和改进后的用户再次反馈（改好的问题一般不会有反馈）。

2) 数据的反馈

讲个故事，二战时期战斗机厂商对于战斗机改进的需求是通过分析回来的战斗机中弹部位来做的，但是有个飞行员就说了，我能飞回来，说明这里中弹不重要。那些没飞回来的哥们，你应该问问他们哪里中弹了。

我们只通过能给反馈的样本来分析问题，不一定是所有的问题，我们必须要有相关的分析依据是分析那些未知样本的。那么怎么分析这些问题呢，我们就需要依赖数据反馈了。

建立一套完善的适合自己业务的数据反馈体系，也是至关重要的，这里就不展开说明了，因为往往只有理解业务本身，才能更好的建立这种分析模型。

5. 再来一遍

好了这一步不是结束而是开始，根据前面的数据，重新从低一点来一遍把。只要反复迭代，所有的数据走向了正反馈，那么你的数字化转型就成功了！

本文比较潦草，也只是浅显的讲述了作者的思路，如有不同意见或者建议的欢迎发邮件讨论 84914085@qq.com 作者阿瑞。