绩效制定的过程不是上传下达，而是要双方商讨，互相补充，最终达成一致 @一笑

团队的目标要落地，就要落实到每个成员的个人绩效上。

接下来理一理绩效管理的基本思路，主要包括了绩效制定、绩效跟进、绩效评价和反馈。

碰到很多新手管理者，最头疼的就是绩效管理

不知道怎么定，更不清楚过程怎么跟，跟员工一谈绩效就崩

这篇文章重点分享制定绩效的基本思路，管理者如何给自己团队的员工定绩效。

一、绩效制定

绩效内容包括哪些呢？岗级不一样的员工，绩效有什么不一样呢？制定过程要注意什么呢？

1 绩效定什么

绩效制定至少包含业务绩效、成长绩效、价值观要求。业务绩效是成果，成长绩效是塑造团队，价值观要求是倡导的工作文化，缺一不可。

业务绩效

业绩是你团队价值的体现，肯定是绩效制定的重点。

不一样岗级的员工，绩效中核心的业绩的难度和比例是不一样。

一个初级的开发者，可以独立负责简单的需求开发就算合格了。

高级或资深的开发者，要能够统筹协调整个复杂需求的交付过程，可能才是合格。

成长绩效

员工有自己的成长诉求，他会关心在这个团队中自己能够学到什么。

管理者对员工有成长的要求，你会思考未来的工作目标需要发展员工的哪些技能。

所以，绩效中有一定比例的成长目标，可以很好地驱动一部分愿意成长的员工作积极性。

那么成长绩效到底是哪些内容呢？可以思考以下几个点。

1 结合岗级要求来明确成长期望。比如他现在是初级的，培养他朝中高级的方向去发展。

2 结合团队的梯队建设。是否要把他做为骨干培养。

3 员工个人诉求。员工想做大数据的研发，给他经理的岗位是没办法打动他的，成长里加入大数据方面的研究成果，反而激发了热情。

4 你期望他改进的地方。比如上个季度的绩效短板，在这个季度的改进点。

绩效中的成长目标占比可以不用太大，比如 5%-10%，新员工可以高一些。

当业务压力比较大的时候，往往忙于业务开发和救火，管理者会忽视人员的成长。

价值观要求

价值观是凝聚团队的基石。

希望你的团队有怎样的思考和行为方式？哪些是你提倡的行为，哪些不提倡？

记录下来，变成行为描述，就是你团队的价值观。

这部分如果公司没有要求，定到绩效会比较难，只能通过其他的管理手段来塑造。

有的公司会把价值观纳入考核的比例，比如阿里是 50%，价值观考核不合格，直接不合格。

2 需要哪些信息

公司政策

熟练掌握公司绩效政策，正确、正向地传递给你的团队。

公司出了一个 361 政策，就是 30%优秀良好，60%合格，10%不合格。

政策刚出的时候，上下哀嚎，一片骂声。因为公司原来是没有不合格这一说的。

很多管理者也很为难，说不出、不敢说，甚至跟员工一起抱怨。

最终大家陷入恐慌。

管理者自己对绩效政策不认同，跟员工一起抱怨，这样的做法是很危险的。

掌握公司的职级要求，才能正确地制定各个职位等级的评价标准。

不同职级的员工，绩效的要求和评价标准是不一样的。

相同职级的员工，才可以横向比较，优秀的员工可以给他们定挑战目标。

刚上任的管理者往往容易犯迷糊。经常会拿着同一个标准去衡量同一个结果。

感觉这个人做的比较快，推进也不错，就觉得他很好，给他的评价一直很高。

却忽略了他岗级和薪资也比别人高很多，这只是他应该达到的“合格”要求。

新人在这个团队中会处于劣势，不利于团队的健康发展。

以公司制定的职级要求为基础，结合团队实际来定义和解读。

同样是研发岗，不同的团队在具体的能力要求方面肯定会有很大的差异（比如 go、java、c）。

管理者去梳理并传递给团队，把抽象的要求，变为工作中能够实际关联的场景。

才能把标准，深深地印到员工的脑袋里。

员工的信息

掌握员工上一个考核周期的绩效表现。业绩成果、学习成长、与上下游的协作、价值观等。

上一个绩效周期的短板，往往是下一个绩效周期的“成长要求”，帮助他去提升。

了解员工的基本情况。员工的能力水平、经历、性格、爱好、诉求等。

正如前面章节讲到的沟通视窗，扩大与员工的“开放区”，才能建立更多的信任。

团队目标的分解

团队的业务目标如何分解，给谁做，管理者心里要先有个谱。

给成员定绩效的时候，能够讲明白跟团队目标的关系，为什么这个季度做这个事情。

成员知道自己的绩效跟团队绩效、甚至跟公司的战略目标有关。会产生价值认同感，从而提高工作的热情和积极性。

3 绩效制定过程的关键点

绩效制定的过程可以灵活多变，但一定要让成员充分参与。

1） 让成员对绩效有自己的思考

成员先思考要制定的绩效重点，包括业绩重点、成长/提升重点。

双方再约一起讨论绩效，就会更聚焦。

2） 尽可能单独一对一地面谈

给员工创造一个相对安全的面谈环境，双方一起来探讨以下的问题：

• 关键要攻关的业务目标是什么，子目标或里程碑是什么，评价标准是什么，占比多少？

• 个人的成长目标是什么？要怎么行动？

• 团队坚持的价值观是什么，重点要做哪些提升（如果他价值观非常好，这部分可以省略）

3） 确认达成一致

每条绩效指标的内容、比例、考评标准，都是要确认达成一致。

绩效制定的过程不是上传下达，而是要双方商讨，互相补充，最终达成一致。

四、总结

员工绩效制定的过程，也是目标拆解、宣导达到上下一致理解的过程。

不管用什么绩效工具，能做到理解一致，就可以达成行动一致。

最终上下同心，共同为团队目标而战斗。

1 重点的绩效内容不仅仅是业绩指标，还有成长绩效和价值观要求。让成员既可以做事，还知道怎么样做成事。

2 对政策、人员的信息要掌握，灵活结合每个人的特点制定更有效的绩效。

3 绩效是你和员工双方达成一致的结果。

技能小贴士

不同级别的员工怎么定不同的绩效？

同样一件事情。初级、中级、高级的人员，完成的“合格”标准差别是很大的。

初级的开发者，能够完成简单的需求开发，是合格。

如果很好地完成了复杂需求的开发，就是良好。

还能统筹需求的整个交付过程，就是优秀。

高级开发者，他做到了复杂需求的整个交付过程，可能只是合格。

附：

绩效管理之二 绩效辅导 https://xie.infoq.cn/article/1bb9678810da9d73b54afb476

绩效管理之三 绩效评定 https://xie.infoq.cn/article/694b692aacf36e06ee97f522b

绩效管理之四 绩效反馈 https://xie.infoq.cn/article/d97ab061a064803f42859e5a3