绩效评定要做好，绩效辅导过程的关键案例少不了 @一笑

三、绩效评定

公司一般会有绩效等级的评定要求，比如优秀/良好/合格/待提升/不合格。

有的对等级有比例的要求，比如待提升/不合格的比例不低于 5%，优秀比例不高于 10%等。

在每个考核周期，需要管理者提交对员工的绩效评定，比如每季度末、年末。

这篇文章选关键的几个点，跟大家分享一下如何做等级评定和绩效评语。

评定等级

前面绩效制定的时候有讲过，不一样职位级别的员工，对应不一样的评定标准。

如果不出什么意外，评定的时候就按照标准来可以有个初步的结果。

但事情往往没有那么简单。经常遇到的场景是：

1、当时定的评定标准不适用了！

2、好像我理解的优秀和成员理解的优秀不一样！

3、我觉得我团队的人都很厉害，就不应该有待提升啊！

本来很清晰的思路，一下子就陷入了混乱。

1 标准要清晰

一般公司都会针对岗位序列设定通用的职级标准，定义的会比较泛一些。

不同的员工都会有不同的解读。

管理者要结合自己团队特点，做针对性的场景解读，才会让员工真的清楚标准要求是什么。

在绩效辅导的过程会有很多的变化，评定标准也要跟着调整。

员工的行为和成果偏离标准时，要及时地沟通，辅导其及时纠偏。

绩效目标发生变化时，评定标准也要及时地调整。

标准清晰了，做绩效评价的时候，员工和你的标准理解才会更趋于一致。

2 关注员工的自评

有的公司是先员工自评，然后再上级主评。

这种模式要适当地关注员工的自评信息，因为自评会一部分体现了他自己认为的绩效水平。

成员自评往往会偏主观一些。

有的人很谦虚，自评的时候总觉得自己做的不好，分数就会比较低

有的人自我感觉特别好，自评的时候分数就会偏高

基本上没有员工会给自己评待提升或者不合格

自评与主评有不一致的成员，要准备好绩效辅导过程中的关键案例作为评定支撑。

3 评定风险

绩效评定的等级往往会直接影响到成员的薪资、评优等，会有一定的风险。

以下几类员工要重点梳理绩效辅导过程的关键案例：

• 待提升、不合格的员工。员工接受度会比较难，所以关键案例、问题点、改建建议等提前准备好，在绩效评定的过程最好有一些沟通和铺垫。

• 自评与主评等级不一致的员工，要有充分的关键案例支撑。

• 优秀、良好的好员工，也要有关键案例支撑，员工会感受到你做的很用心。

等级评定可能存在的风险要提前把控，必要时寻找领导的帮助，不然会陷入很被动的管理局面。

绩效评语

绩效评语每个公司可能会有不一样的要求。几大部分的重点可以给大家参考。

• 业绩强调结果，过程的不一样可以酌情加减分。优秀/良好、待提升/不合格、绩效主评与自评不一致的员工，业绩评语要有关键案例。

• 价值观的评价要有案例支撑，正向的、反面的案例。

• 成长评价要有具体的新技能应用到工作的结果。

一个简单的样例：

1⃣️业绩：强调结果。业务目标交付的结果是否达标？过程的不一样可以酌情加减分。

评定等级：良好。

评语：业务目标全部完成，交付质量好。中间遇到了新技术难题，快速组织集中攻关快速攻克，保证了交付进度。

2⃣️价值观：（按照公司的价值观评价来勾选等级就好）

案例 1 积极主动：在 10 月份大需求卡住时，非常积极主动地推动外部协作，排除障碍。

3⃣️成长：优秀

Y 技术有新的突破，在 X 项目的应用上没有先例可参考的情况下，创新设计了有效的方案。

项目管理能提升明显，计划的制定、过程的风险把控和问题推进都有效及时。

绩效评语是你和员工沟通的一个渠道，不能随意写或者不写。

小结

绩效管理是日常管理中非常重要的管理环，前面的环节做到了，后面的环节就相对会更轻松一些。

绩效制定环节清楚目标和标准，绩效辅导环节及时培养和纠偏，绩效评定环节就不会太难。

之所以有的会觉得很难定，大部分是因为前两个环节做的不够深入。

清晰评定标准

关注员工自评

有效的绩效评语

把控可能的风险

绩效评定之后，下一篇我们来聊聊绩效反馈，“绩效沟通”是很多新手管理者的很大障碍，各种聊绩效聊崩的场景总是让人欲哭无泪，明天的文章不要错过。

技能小贴士：

1、公司为什么要设定“优秀”“良好”、“合格”、“待提升，不合格”这样的等级？并且还要有比例要求？

• 设计职位等级比较好理解，就是大家不要吃大锅饭。

• 比例要求，是建设和优化梯队。末尾的有淘汰风险，优秀的也一定是你付出足够努力。

这是设计绩效管理的理念，管理者要简单掌握，才能更好地传递。

2、按照标准，我团队的人确实都很好，达不到待提升的标准，怎么办？

在基层这个小团队，一般成员也就十个人上下，严格按照比例有时候确实会误杀。

确实好，就梳理理由，申请特批。跟你的上级做沟通。上级会在更大的团队内去统筹这个比例。

3、觉得我这个团队目前人员的能力和交付的结果都没达到优秀的标准，要不要强行按照比例来评？

这个一定要根据实际情况来，不一样的场景评定的结果可能不一样。参考的观点是：

• 还在和团队的磨合期，可以把团队中潜力好、表现还不错的拔高一些，但是一定要在接下来的季度中给他更多的要求。

• 如果团队已经很久，要考虑的重点是怎么调整自己的团队梯队，补充一些好的进来，淘汰一些不好的出去。可以根据实际情况来从严评定。

• 从公司的角度对这个团队的考虑，也可能会影响到考核的微调。