绩效管理是新上任管理者接触到的新技能，需要多练习，才能真正掌握里面的平衡 @一笑

曾经有同学开玩笑说，要看这个管理者的管理水平如何，跟他一起去谈几次绩效就知道了。

如何跟每个成员沟通绩效并达成一致，这是管理的必修课。

这一篇，就重点跟大家谈谈如何去跟成员做绩效反馈。希望可以帮你获得如下收益：

1、能高效的进行绩效面谈，避免浪费时间

2、能让成员明确自己的长短板及努力的方向

一、如何高效做绩效沟通

1 沟通前的准备要到位

在开始绩效沟通前，管理者也是要做好功课。俗话说，不打无准备战。

评价标准、成员的自评、相关的案例、其他兄弟部门的评价等，这些最好能够提前做好收集。

外部意见反馈，要本着客观态度去分析，必要时找当事成员一起面对面开诚布公地谈一谈。

如果日常都没有反馈，在绩效面谈前建议你找关键的几个关联比较多的部门相关人聊一聊。

2 绩效沟通的策略

绩效沟通最好覆盖全员。整体思路可以如下几个原则：

• 面向优秀良好的员工。给予更多的正向鼓励和肯定，给予期待，聆听建议

• 面向合格-、待提升的员工。促使思考，共同讨论改进点，形成改进行动计划。

优秀/良好员工

沟通重点：

• 肯定他的业绩

• 这个 Q 他自己的成长在哪里

• 他自己的期望

• 你对他的期待和定位

• 他对团队发展的想法和建议

合格员工

沟通重点：

• 可以胜任的点在哪里

• 他对自己的评价。

• 他描述的自己做的好的地方，给予肯定。

• 自己认为还可以进步的地方。

• 你在绩效辅导过程觉得他需要提升的地方。

• 重点聊他接下来的成长。这些点成长之后，能给他带来什么样的变化。

这是正向引导的关键，比如可以承担某方面的技术专家，为某方面的技术做储备。

待提升/不合格员工

对于新上任的管理者，应该是最害怕沟通这一类的员工了。

不知道如何掌握程度，害怕得罪人。

• 理出目标：他自认为的不足在哪里，有怎样的期待？你对他有怎样的期待？共同理出能力目标。

• 跟他一起分析差距：根据这些期待的目标，目前的差距在哪里？

• 说明目前的能力差距会给他带来怎样的后果，这是关键。

• 制定详细的能力提升计划，并给予支持和鼓励。

3 正式沟通

绩效沟通一般建议一对一。有的公司会有要求直属领导、hr、成员的模式，避免直属领导一言堂的局面。

不管怎么样的形式，建议每个成员都有单独沟通的机会。

正式沟通的时候，过程的引导很重要。

你的及时反馈很重要，是避免尬聊、聚焦重点的关键

不要只是讲问题和改进，过程的正向肯定和引导是沟通的润滑剂

要注意做好记录，完成沟通前，要总结成行动项

小结

此篇是绩效完结篇。

回顾整个模块，跟大家分享了绩效制定、绩效辅导、绩效评定、绩效反馈的几个重要的环节。

绩效管理是新上任管理者需要接触到的新技能，需要多练习，才能真正掌握里面的平衡。

技能小贴士

一、绩效如何开场，过程中怎么谈？

1 开场

一般可以先暖场一下，聊一点八卦。轻松的开场是创造安全沟通氛围的前提

特别严肃的沟通开场，会让员工心中没有安全感。

哇，听说你要买车了，打算选什么车？

周末在商场看到你和一个美女在逛街，很不错哦，什么进展了？

2、过程沟通的逻辑

我建议分成几部分来聊，从业务交付、人员培养、个人成长、价值观等，把每项绩效聊开。

主题 1：描述核心业务交付情况（带入话题：可以自己先描述一下，这个 Q 的主要业绩吗？）

主题 2：描述人员培养部分，比如某某的导师（带入话题：在培养张三方面，有怎样的收获？

主题 3：描述自我成长部分（带入话题：“通过这个季度，感觉自己的成长有哪些？”）

主题 4：描述价值观方面，根据实际情况可选，如果是价值观比较有问题的员工，要单独拎出来聊一下

• 引入主题：“这个事情，当时我有收到一些不太好的反馈，可以讲讲当时是什么情况呢？”

• 引入主题：从数据来看，你上个季度的故障数一直居高不下，是什么问题呢？

主题 5：其他。对小组工作开展的建议。

总结回顾。“综合上面咱们谈到的，我们来回顾梳理一下”

二、典型的绩效沟通场景

我这边列了几种大家比较常见又头疼的场景，做为重点来剖析一下：

待提升员工

待提升的成员，绩效面谈如何委婉又解决问题？

这里重点几个方面一定要做到：

• 标准要求在哪里？

• 他跟标准要求的差距在哪里？（要有案例，用案例来剖析会更有画面感，也更容易说服）

• 按照你的标准做成了，对他有什么好处？（感受到你是在帮助他）

成员多，如何覆盖全员

团队成员多的情况下，如果全员面谈，则耗费时间多，如何提高面谈效率和质量？

成员多的时候，策略就显得特别重要，建议是全员面谈，但有侧重点，有的可以快速十分钟就过，有的要花 1 小时甚至更长时间来引导。

• 抓两头。

• 聚焦在优秀：优秀在哪里，未来的规划和发展

• 待提升：工作没达到预期，要怎么改进

• 抓差异。自评和主评有差异的员工。

两个季度绩效差别大，该怎么沟通？

两个季度绩效差别比较大，比如从优秀变成合格，如何进行合理面谈。

先分析变成合格的原因，是状态不好、还是要求变高？

• 要求变高。上个季度晋级，要求也就变高，原来做到这个程度是优秀，现在做到这个程度只是合格。

• 状态不好了。整体交付成果下降了，帮他一起分析做的不好的地方在哪里，要怎么改进。

老员工且职级高

老员工，职级较高，有经验有贡献度，但是比之对应的职级要求有些不太够，如何让他接受不太高的绩效？

• 首先标准要清晰。这个不会因为是老员工还是新员工而不同对待。同一职级的员工要达到怎样的要求是一样的，如果对应的职级要求没有做到，就是不太高的绩效结果。

• 不要他资历老，不敢讲。职级是公平的，他的贡献和资历也为他获取到了应有的职级和薪水，也就同样要承担相应的工作要求。