PMO 推行制度落地陷入困境怎么办？

许多公司将诸多项目管理问题归集到制度制定和执行方面，要么是制度缺失，要么是制度执行不好，经常处在这样的困境：

没有制度时大家抱怨缺制度、无法可依、混乱没规范要求，当制度制定出来时又有声音说制度制定的太繁琐、不切实业务实际、要求太高等等，甚至还存在个别据此拒绝执行的现象，这就让 PMO 陷入了困境。

对此我们的建议是：不要在这个维度上兜圈子。

因为许多问题在本维度和层面是无解的甚至可能变成恶行循环，需要上升一个层面或换另外一个维度来解决，那么破解制度从制定到执行的困境，需要增加的维度就是制度制定的出发点。

当有意向需要增加一项制度时，往往是在这样的场景：外部的体系和监管要求制度呼应，项目管理的同类问题屡屡出现需要补漏洞，业务部门抱怨现有的制度不能支撑反而阻碍业务发展等等。

将这些场景我们进行归纳分析，不难发现制度制定的出发点集中在两个不同的方面：

合规性的要求

主要是满足程序性的规定侧重形式，强调的是风险控制，对这类的出发点我们对制度制定的要求要侧重“有”，对执行的要求就不能完全一板一眼，过于严苛。

要知道管理是有成本的，没有一个项目是没有风险的，理想状态的杜绝一切风险也就杜绝了一切机会，那么项目也就不用做了，业务也就没法开展了，这也是许多一线的项目经理对此类制度较为抵触、颇为诟病的重要原因。

而往往合规性、风控性的制度都是后台制定的，后台和一线（项目经理）的冲突往往就在于此，后台从管控的角度要全、细、无死角、无漏洞把所有的风险都堵上，一线从做事的角度就希望控制的少些、少些负担，两个方面不存在对错并无原则性的冲突，只是在控制的广度和深度上需要把握好度。

业务发展的现实呼唤

如果合规性出发点是保底的话，那么促业务的出发点就是让管理和业务在经营发展上取得一致性意向和共识，所以项目一线人员都明白制度的重要性。

大家抵触和反对的不是制度，而是希望制度制定的出发点不要仅仅限于控风险，而是希望也能促进业务发展和项目开展，这是诸多项目经理和一线业务部门的心声。

他们迫切渴望 PMO 部门能深入一线，能了解一线的真实情况，然后帮助一线观察从制度方面如何能促进业务开展。

比如在考核、激励、跨部门流程拉通、数据等方面，切实地在规范的同时帮助一线更好地获取项目、交付项目，对促进业务发展类的制度，重点是“共识”和“行”。

实质高于形式，再者对此类制度往往都是一线现实的经验提炼和教训总结，是演绎而非推理的落地，因为是双方共创的，在执行方面的问题不大，这也是一线期望的后台专业人员对前线的切实赋能。

最后，对 PMO 而言，体现我们的价值，不在是合规性的制度，而是促进业务发展的制度，因此我们重视把时间、精力投入到此类制度制定和执行上，帮助一线多打粮食、多产粮食，把项目管理出高效、经营出增量利润。