成为技术管理者之后，我们应该做出哪些转变？

今天继续分享邱良军老师对初为技术管理者的一些建议。

转变思维方式

从做事思维转换为管事思维，就像从足球运动员转变为一名足球教练。做开发工程师的时候，主要面对的是“事”，大家目的一致，沟通交流都相对简单，但管理者不一样，你面对的人和事情会更为复杂。

首先就是要明确团队的作用，理清团队与团伙的区别

1. 团队更强调共同愿景和目标，团伙更注重个人利益。作为管理者，需要不断重复团队愿景，并有坚定必胜的信念。

2. 团队会用科学的方法和工具管理团队。比如，WBS 做任务分解，用 JIRA 做任务管理和协同，用看板配合敏捷开发，晨会分享信息，跟踪任务进度，利用 DevOps 的各种工具做成持续集成和持续交付，而不是像团伙一样管理无序。

管理与领导

虽然都说我们是技术管理者，但实际上，我们要做的不仅仅是“管理”团队，更应该是“领导”团队。

• 管理对简单的事情行之有效，因为它强调控制和权威。而领导强调的是愿景，激发团队活力。技术研发的工作是复杂的、难以量化的，因此在技术管理上，领导力更为有效。

• 在技术管理中，两种方式要结合使用，对于团队出现违纪违规问题时，必须及时管理；对于协同过程中出现的问题，必须及时处理。

对于激发团队的活力，提升团队成员效率，需要管理者变革创新，创造平等、包容、多样、创新的工程师文化，并且需要管理者以身作则。

认可管理的价值

在创业公司起步阶段，公司成员主要是合伙人，自我激励，无需管理；奈飞的文化也是强调只招聘成年人，强调自驱动。但随着团队变大，是一定要管理的。管理的价值也才能体现。

当然，如果我们可以通过“管理”达到无需管理的效果，那是每个管理者追求的目标。

转变工作方式

成为技术管理者之后，我们不仅要学习管理知识，转变思维方式，还需要转变原来单一的工作方式。由原来重点关注技术到业务与技术结合，由原本重点关注自身到提升整个团队。

技术和业务结合

技术变成产品才有价值，理解业务才能理解产品。技术管理者要深入了解业务，理解业务的痛点。

1. 和管理层沟通，尽量使用 ROI 投资回报率来表达。

2. 和业务方沟通，说明可以解决哪些实际业务问题（应用场景），岗位人员工作效率提升比例，客户满意度提升比例，大屏展示效果等等。

3. 如果讲技术，重点讲有效性（效果）、实现落地的成本，兼顾一下安全性和将来的扩展性。

团队的激励和绩效考核

考核是为了激励团队的积极性，考核不是目的，激励才是目的。

绩效考核的指标需要量化，不能量化就无法衡量，不能衡量就无法管理。而衡量恰恰是技术管理最难的地方。在此，我建议：

1. 技术管理者一定要做”有效“的绩效考核，如果做不到宁愿不要做。

2. 考核的主要目的是激励，如果考核只是惩罚，没有激励也不要做。

那如何激励团队呢？

在团队激励上，我们可以把成员分为四种类型：不燃、可燃、自燃、助燃。激励的目的是让整个团队都燃烧起来。针对不同类型的人，激励的方法不同。（优秀管理者自己必须是自燃型的）

1. 不燃型：凡事都要推着才做，做了效果也一般般的，怎么激励都没效果的，建议请他离开。

2. 可燃型：可以通过一些激励燃烧的员工，这里我们需要用多样化的激励方式，针对不同的人使用不同的方法激励，一般团队中，这样人的比例最高。

3. 自燃型：无需激励就能燃烧的员工，注意：此类优秀人才，激励也是必不可少的，通过激励我们可以让自燃型员工的火烧得更大、更持续。

4. 助燃型：把自己当作助燃剂，帮助可燃和自燃型员工持续发光发热。此类员工通常有很大潜力被提拔为管理者。

你可以对照上面四种类型匹配一下自己团队的员工，找到合适他们的激励方式。另外，说到激励就不得不提考核。具体怎么做，我分享下我的经验。

1. 小的即时激励是最有效、最需要做的，性价比很高。

2. 在没有条件激励的情况下，不让团队成员受委屈，也就是减少反向激励。

3. 技术研发领域，绩效考核的量化难度大，应减少团队激励之间的差异。

4. 如果工作强度大，交付压力大，我们就需要申请额外的激励。

5. 核心骨干成员，需要精神激励（信任）和物质激励双管齐下。

6. 不恰当的绩效考核和激励将产生极坏甚至灾难性的后果。

7. 绩效考核一定要关注客户的反馈，在技术岗位，通常是指产品经理等需求方。有条件也要关注同事的评价，也就是当前比较流行的 360 度考评。

总之，激励要看公司的环境，还需要参考公司文化，团队氛围，找到合适的方式。

我的心得

德鲁克说管理就是激发善意。我自己的经验来说，就是在资源有限的情况下，站在员工这个角度来思考，他需要什么？在满足对方物质基础的前提下，我能否制造更多精神激励？比如，被看见，表扬对方的行为；被认可，表扬对方创造的结果等等。我认为对团队来说最大的激励就是带着团队一起打胜仗。当团队经过努力完成那一个一个里程碑事件，并且得到肯定，得到奖励。团队的状态就完全不一样了，这是最好的团队激励。

对于级别比较高的领导，有两种最常用的手段用于激励：升职、加薪。作为上级，要学会使用薪资和职位这两种筹码。

1. 能用钱解决的就不要承诺职位，小公司除外。

2. 如果奖励可以多次就不要一次性奖励出去。

3. 能不用立马给的，可以设置一个观察期，不要一次性给到位。

4. 该给员工争取的时候，一定要争取给到位。要记住，人是资源，不是负债。

关于激励，我以前写过一篇文章，这里分享给你：如何激励员工？

文章链接：坚持技术or转做管理，我们该如何选择？

课程链接：