研发团队绩效考核：Leader 如何做到赏罚分明？

从今天开始，我准备用 21 天时间来分享我在极客时间《技术领导力实战笔记 2022》得到的一些启发。这门课程是由很多位 CTO 撰写，内容都是技术管理中最常见的一些问题。虽然大家公司的规模，能力、氛围等等不一样，但他人的经验还是有其参考意义。

今天话题的主题是 Leader 如何在绩效考核中做到赏罚分明？作者是苏宁金科 CTO 肖军

要想做到赏罚分明就需要先明确：什么人因为做了什么事，基于什么量化指标和规则，获得什么权益或处罚。

技术考核很难落地，有三个原因

1. 难以找到关键指标

2. 团队成员难以分配绩效权重

3. 考核结果难以强应用

难以找到关键指标

这个指标我以前认知想过，想要一个完全可数字衡量的指标很难。比如代码量、生产故障树、业务需求响应时间、业务投诉率、项目交付周期等等。这些是结果导向 KPI，在执行中会造成员工的行为异化。技术员工的指标更适合 OKR 这种指引性指标。

团队成员难以分配绩效权重

这里的绩效权重指的更多是评优名额，很多公司名额是定死的，你怎么分配给到不同项目，不同岗位的人？

考核结果难以强应用

是完全按照量化的 KPI 去考核，还是可以主观修改？如果是专门做创新的核心员工因为创新失败就要给与重大惩罚，离职了怎么办？

基于上面三类问题，肖军制定了一套专门的绩效考核方案，主要分为四个阶段，我这里简单带一下，感兴趣的去看全文。

1. 战略解码，制定大团队绩效的基本盘，并提炼北极星指标。

这里面有两个基本原则，一是团队绩效决定了个人绩效的天花板，也决定了赏罚的天花板；二是绩效框架设计要和战略合拍。

绩效考核=（业绩指标+价值观考核指标）×打法+团队建设指标

北极星指标=2 个业绩指标+1 个团队建设指标+1 个价值观考核指标

这两个公式具体怎么用，你可能需要思考下。

我以前在制定考核规则的时候就想过一个问题，那就是要不要考核业绩指标，也就是收入之类的。后面想想还是觉得应该加上。技术做得再好，公司不赚钱，也是有问题的。比如，技术把性能指标都做的很好，但实际业务量根本没起来，这其实是浪费了公司的研发资源，没有把事情用在更重要的事情上。

价值观指标就是公司希望员工做的事情，比如说，公司希望员工能主动解决问题。那么就要把主动解决问题拆解为几个可衡量的指标。在评价的事后，我觉得，主观判断+案例证明是一个比较好的方式。

2. 团队共识，确定个人全局差异化指标。

根据具体的业务对每个人制定差异化的考核指标。

我之前也想过这个问题，但我最后选择不做差异化考核。原因在于执行的难度。每个人考核的标准怎么定义？这是麻烦事。另一个原因是，如果你企业本来就想强者越强，那么统一标准会让员工更有预期。

3. 绩效数据展示与面谈。

通过季报、周报展示指标数据并发送给所有人，这样基本上在考核之前，大家就能大概看到谁做的好，谁做的不好。为了考核的相对客观性，我们采取 1+2+X 的模式，就是 1 个 HRBP+ 你的主管和你主管的主管 + 员工本人。HRBP 有 1 份数据，主管也有 1 份数据，同时员工自己也会有 1 份数据（员工自己录入系统中，采用自评 + 演讲案例的模式）

我自己的经验是，绩效考核的一些指标在日常里就要尽快确认，像我们公司之前就会每天开晨会来披露这些事情。比如这周 xxx 主动牵头把关键项目的某个关键节点提前部署并测试完成。

4. 赏罚结果应用跟踪与战略复盘。

首先，确定赏罚机制并跟踪结果应用情况。当时我们采用“12331”机制，前面的“12”定义为优秀，“12”中的“1”为优 +，中间的“3”则是表现符合预期的，最后“31”是优化调整大池子。这样团队就会按照“12331”的方式进行排序，评优、奖金和晋升都根据这个规则来。

其次，要进行战略复盘。

我之前设计的考核没有考虑人数，就相当于只要你做的好，该怎么奖励就怎么奖励。所有人都一样。如果人数达标很多，公司应该高兴。如果是考核指标设置不合理，那就改指标。我个人不喜欢强制淘汰，至少在小公司（20 人以内）里我觉得不是必须。

最后总结一下，绩效考核的核心有两条

1. 团队的绩效要与公司业务挂钩，团队的绩效决定了个人绩效的天花板。

2. 考核的目的不是为了惩罚，而是为了解决问题。用激励的方式奖励那些解决问题的人。

3. 
   

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