大厂技术同学的落地困境

上周和某跨境支付企业的测试负责人聊了很多关于团队质量体系建设的话题，重点包含各个阶段面临的痛点，基础技术设施落地的挑战，团队组建和员工招聘落地的 gap，以及如何发挥员工的能力优势。

这家企业目前处在业务快速发展阶段，特别是今年以来团队膨胀速度很快，很多公司在快速发展阶段都会有类似经历，这是企业发展的必经之路。在这个阶段，面临团队规模的快速扩大，业务复杂性提升和迭代加速，原有基础设施跟不上，以及人员招聘和培养，都很考验管理者的能力和视野。

聊了这么多其实最核心的就两点：如何招聘到合适的员工，以及如何让员工在对应的岗位上充分发挥他的能力和经验，帮助团队快速成长起来，完成团队的整体目标。

很多公司在这个阶段，会倾向于招聘来自知名企业或者大厂的高 P 员工，期望借助他们在大厂的经验和能力来带领团队进一步成长。但很多时候，大厂员工空降之后反而表现出了各种水土不服，不欢而散的例子比比皆是，能很好适应并且成功发挥自己能力和优势的案例反而不多。为什么呢？

首先，中小型公司在快速发展之前，无论是业务复杂度还是技术设施流程建设方面，相对比较简陋，没那么完善。且团队规模不会太大，日常工作协调和沟通交流都主打一个默契，更像是一个熟人社会。

而到了快速发展阶段，业务复杂度快速提升，迭代加速，团队进来了很多新人，这个时候原有的技术基础设施、流程规范和沟通协作模式就会快速失效，甚至成为阻碍团队进一步发展的壁障。

其次，中小型公司在快速发展之前，招聘员工更倾向于性价比，即一线员工的知识和能力密度不会太高。特别是对技术同学来说，能快速干活实现需求就完事，不会考虑太多长远规划和技术视野，对基础技术设施建设也是投入寥寥。

再次，大厂高 P 同学本身的知识和能力密度平均值确实相对更高，但大厂之所以是大厂，能成事更多的是靠组织和平台的资源赋能，而不是个人单打独斗。且大厂有更好的基础技术设施，更完善的流程规范和人才培养招聘体系，这会导致大厂的技术同学更像一个螺丝钉，工作权责范围更具体。

大厂呆久了会习惯在这种完备体系和平台上开展工作，因为很多基础设施和资源都很充足，因此大厂同学要搞定工作更体现在协调沟通和好的 Idea 方面，在技术一线做一个多面手的机会反而很少。

最后，中小型公司在快速发展阶段势必会有一定的泡沫，即团队膨胀和业务发展速度太快，而基础设施、流程规范和人员培养落地方面会落后于业务发展和团队膨胀速度。这种阵痛期的持续时间还不会太短，以我在几家独角兽企业的亲身经历来看，最起码需要 2-3 年这种公司和员工之间的错配情况才会逐渐拉平。

阵痛期肯定会存在很多问题，比如老员工跟不上发展速度逐渐掉队沦为平庸，比如空降的大厂高 P 技术同学难以适应各方面缺失带来的事倍功半，比如线上质量和需求迭代交付效率之间的平衡被打破，比如管理者会面对更加严苛的上级压力和团队体系建设及落地的挑战。

说来说去，这种事也不能太过于怪大厂高 P 同学名过其实，更多的原因我认为应该归咎于管理者。

从管理者的视角来看，在业务平缓发展时，就应该进行一些基础的技术设施建设，比如在项目最初就考虑自动化测试的应用以及 CICD 流水线的搭建，可以简陋但一定要有基本的体系和工具建设。

同时应该定时去梳理业务和技术相关的方案以及方法，不断迭代，尽可能跟上业务发展。比如对测试团队来说，测试环境稳定性治理、测试数据管理和用例的定时筛查，就是很有必要的。

从更高一层的维度来说，系统架构设计要有一定的冗余和扩展性，人员招聘的主体更应该倾向于合适的人，基层小管理更应该优先考虑内部晋升，而不是直接空降大厂高 P。

什么是合适的人呢？有丰富的一线实践经验，又有相关专项治理案例的候选人。大厂高 P 同学可以前瞻性的做技术设计和体系建设，提供更长远的规划，当然如果他能在一线适应并落地，那就再好不过了。

但现实往往是员工的能力和岗位以及资源错配，长久有效的体系建设很难有短期的明显效果，人往往追求短期的结果而忽视长远价值。富有远见且能坚持的人或者企业一直都是少数，这就是无奈又无比现实的情况。