技术人员的晋升之路:从管事到管人
一般小公司人不多,管理者下面就几个人,这个时候大家也都是基于任务目的为中心,根据任务目标开展工作。但随着人数的增加,管理者就没办法关注到具体的事情了,尤其是技术细节,这时候就得学会管人了。
人员管理是一项软技能,是沟通能力、理解能力、逻辑能力、决策能力、反应能力等等的综合能力,这是一个很难培训出来的技能,但它可以随着你的阅历逐步成长。虽然这项能力不能通过分享直接获得,但作为过来人,我可以分享一些我对人员管理的一些经验心得。
看人和选人
首先是看人和选人。一般管理者下面会有总监或者组长,他们其实才是具体管事的人。看人和选人,就是把合适的人安排在合适的位置上。
具体怎么选人?不同岗位有不同的要求。对于技术人员,我主要看 3 点,逻辑性、好奇心、技术知识面;对于产品经理,我会看他是否具有心细、创新、好奇心;而管理者,我会看逻辑性、情商、极限压力的表现。看人说起来简单做起来难,一般我们招聘时,大多只有 1 个小时的沟通时间,这点时间完全不够。如果是招聘高级管理人员,那么建议一定还要线下沟通、吃饭或者出去玩来增加双方的相互了解。雷军说,CEO 有 80%的时间都在找人。把 CEO 换成 CTO 也适用。
二次换位思考
其次,要做到二次换位思考。换位思考不难理解,就是多站到员工的位置上考虑他们的感受和问题。对于高级管理者,要做到二次换位思考。不仅要考虑员工的感受,同时还要站在公司的位置上重新考虑员工的诉求和用这个人的方法。
很多技术人员容易成为老好人,这是不对的。高级技术管理者永远把公司利益放第一位,团队利益放第二位,员工利益放第三位。想想,如果公司如果不在了,团队和员工也就要另谋出路。所以,有时候,开掉部分人,保住公司剩下的人,是一个艰难但必须要做的决定。
对人有义,对事无情
这句话大家得琢磨一下,有没有冲突?对事无情好理解,不管是谁,如果出现了严重问题,都要严肃处理。对于不合适的人,就应该让他走。管理者应该花 120%精力让合适的人更卓越,而不是让不行的人成功。
对人有义呢?我的理解是,多站在员工立场上思考,在不是什么大的问题上,多给员工方便。还有一个理解,让对的人在对的位置做对的事。这本身也是对员工的负责。
领导力
《孙子兵法》里对领导力的阐述:“将者,智、信、仁、勇、严也”
智:大智慧而不是小聪明。充分了解自己的优缺点和极限,可以识人用人补己之短。谋事提前布局而不是靠奇袭。
信:赏罚分明,言出必行。凡事有交代,件件有着落,事事有回音。无论什么原因,言出必有结果,否则就不要说。不要承诺超过自己权限的事情,对团队,赏、罚都在明处,一诺千金。
仁:以真心换真心。有员工离职了,只要合适也会帮忙做推荐。对团队成员,如果生活中有什么困难也尽力帮忙。只有真心才能换来真意。
勇:有决断,有担当。敢于做决策,带着团队向前冲。有担当,最后错了,要勇于说:“我错了,我的问题。”,不要找理由,更不要让下属背锅。
严:制定严格的制度和体系并严格执行。大部分情况,我们得靠制度来约束人的行为,而不是人管人。
本章金句:问题和挑战是上天化了妆的祝福,每一个知名的技术 CTO,都是“久病成医”最终才有所成就的。
我的建议
我一直在践行的管理原则跟作者一样。在实践中我有几个心得:
1. 对于一些好的,希望大家做到的事情,最好可以通过流程制度来帮助大家养成习惯。比如开晨会,让大家养成总结和计划的习惯。
2. 对于一些不好的,不希望大家做的事情。要制定严格的惩罚制度,公司红线是谁都不能碰的,碰了就得走。对于一些重大失误或者创业失败。公司要包容,要多复盘。要通过正确的方法来解决问题,而不是追责。
3. 人是基于激励工作的。说是管人,实际是通过激励让员工产生内在动机,从要他做,变成他自己要做。
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