中台是企业架构的又一次实践吗？

本文介绍了中台的诞生背景及诞生过程，并分析了中台和企业架构之间的关系。

中台的背景

缘起

　　企业发展到一定规模，为了便于管理，那么就会拆分出事业部，每个事业部独立运作。时间长了，就容易重复造轮子。

　　同时，由于一开始分家可能分得不够彻底，多个事业部存在一些职能上的重叠，可能前端分了，后端还在一起，造成系统之间相互依赖，耦合严重，藕断丝连。另一方面，由于前端要面向客户，需要快速响应，后端由于系统复杂，开发周期长，往往不能满足前端快速响应市场的需求。

发展

　　由于后端不给力，前端的兄弟说是不是我自己把活干了，于是就在前端那么集成了大量的业务逻辑和业务规则，造成前端越来越臃肿。

　　为了适配前端的快速发展，后台的兄弟就不断地在数据库进行分库分表。由于没有统一的协调机制，时间长了，数据库也就凌乱了。

　　最终造成的结果就是前台干了后台的事儿，后台了分库分表的事，大家看上去都很忙，但实际上没有效率。

解决

　　那么怎么解决这个问题，就是穿一条裤子。

　　先解决重复造轮子的事情，也就是说，大家能不能一起干？通过穿一条裤子，我们可以构建一个统一中间层，也就是核心稳定层。

　　这个核心稳定层抽象和封装了前端一些共性的业务逻辑，向下直接面向数据层，向上通过 API 接口提供服务的调用。

　　有了这个核心稳定层，还是不能解决我们前后台的速度匹配的问题，怎么办？我们再加一层，加一个业务配置层。在业务配置层我们通过业务归集和流程编排，可以很好地支撑我们前台灵活多变的需求。例如商家促销就归集了的商家能力中心一些功能，以及我们促销能力中心的一些功能。

　　整个设计理念就是让业务下沉，让前端做轻一些，做薄一些，这样前端才能快。

　　核心稳定层实际上就是我们的中台的雏形，核心稳定层要做厚一些，尽量将我们的前端业务抽象分离到核心稳定层（业务下沉），以支撑我们更多的系统复用，提高研发的整体效能。

中台的诞生

中台的名字是阿里和阿里的客户共创的，中台的事是阿里先开始干的。

• 2009 年，阿里成立共享事业部，开始建立共享服务平台，当时不叫业务中台；

• 2012 年阿里开始建数据平台，当时也不叫数据中台，数据平台在系统架构上处于底层；

• 2015 年 4 月 1 日 阿里基于共享服务理念和阿里云计算平台为某大型国企打造的物装电商平台上线，大数据能力通过阿里云数据平台透出，对外提供数据服务，中台的名字诞生于这一时期；

• 2015 年中 马云带阿里巴巴集团高管拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司 Supersell，这家公司号称世界上最成功的移动游戏公司；

• 2015 年 12 月 7 日 阿里集团宣布全面启动集团中台战略，构建符合 DT 时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

• 2018 年开始，腾讯、美团、京东、百度、字节跳动陆续跟进，发布各自的中台产品，中台逐渐进入大众视野。

中台的定义

业界对中台的定义并没有一个统一的标准，大家采用引用比较多的是来自 ThoughtWorks 对中台的定义。

　笔者认为 Thoughtworks 对中台定义中包含了这么几个重点：

• 中台的复用是多系统、多业务域之间的复用，是企业级的，有别于单个系统内部的函数和模块复用。

  
  

  在业务建模和抽象的过程上，单个系统和多系统并无本质的差异，多系统建模无非是抽象的层次更高而已。例如银行业务中单个系统内可能只有客户这样一个业务对象，只需要客户管理这样一个模块，但对于多个系统可能存在客户和担保人两种业务对象，就需要将客户和担保人抽象为参与人。

• 中台复用的是能力。

  
  

  能力有别于功能，能力是可证明的、企业做事情的能力，包括组织能力、研发能力和支撑能力等。

  
  

  由于大家对能力关注点不同，诞生了不同的能力复用平台，例如业务中台、数据中台、技术中台、AI 中台等。

• 中台的形式是平台，中台最终通过软件系统来实现和落地。

  
  

  这并不难理解，在信息化平台和数字化平台已经成为企业服务主要承载形式的今天，能力最终转化为企业服务，以数字化的形式对外提供。

企业架构

　　1987 年 IBM 的雇员 Zachman 在 IBM 的内部刊物上发表了一篇文章《信息系统架构框架》，谈到了“架构”这个词在软件行业应用上的混乱，并提出了自己的架构设计思想，这篇文章后来被奉为企业架构的开山之作。

　　 Zachman 的思想后来在 Open Group（开放组）的努力下发扬光大了。Open Group 在 1995 年提出了一个体系结构非常完整的方法论 The Open Group Architecture Framework（开放组架构框架，简称 TOGAF），TOGAF 首次正式定义了什么是企业架构，他们提出，企业架构就是“具有共同目标的组织集合体的基本组成部分及其内外部关系与治理原则”。

　　随后在 TOGAF（the open group）定义提出并被广泛采纳后，企业架构（EA）被清晰地划分为两大部分：业务架构和 IT 架构。

（1）业务架构

业务架构包括运营模式、流程体系、组织结构、考核体系几个部分。简单地说就是企业是怎么运行起来的，由哪些部门组成，然后这些部门做了什么事情把这个业务运作起来的，这叫做业务架构。

（2）IT 架构

IT 架构包括公司内部现有系统组成，系统间的数据体系是什么样子的？主数据体系是什么？整个技术架构是通过什么实现的，例如微服务、SOA 等。

中台和企业架构

笔者认为中台和企业架构本质上是相通的，基于这么几点：

1.上下文都是解决规模企业的组织协同问题

　中台不是一个技术问题，而是组织协同问题。从阿里建设中台的过程看出，中台经历平台化的过程，是在平台化基础上的一次优化，中台重点解决的问题是：

• 信息获取成本高。

• 沟通和运作方式低效

• 服务具有不确定性。

• 低水平重复建设。

　　阿里中台的解决方案借鉴了传统的建筑行业和互联网本身的基础设施建设，通过 3 个方面解决一个复杂生态的协作问题，包括：

• 协议标准、运行机制。

• 满足标准的分布式执行单元。

• 中心化的控制单元。

　　从组织协同的角度看，中台要解决的问题对应了企业架构中的架构分层（解决从中心化到分布式执行的协同问题）、架构治理（解决标准和规范的问题）、能力规划（解决低水平重复建设）。

企业架构作为一种架构框架理论可以为中台提供方法论上的支撑，这恰恰也是中台缺乏的。

　　尽管企业架构（指 TOGAF 标准）并没有说明企业架构的适用范围，但从其实践上看都是面向的规模以上组织（包括政府），这些组织通常都是并购合并以后的大型集团公司，具有多业务线、多系统、多地域、多文化的特征。

　　而中台解决的问题也是企业在成长和扩张阶段的需求，从阿里的和其他大厂的具体实践也都可以看出这一点。

中台是企业级别的能力复用，这里的企业级通常具有多条相似业态的业务线，例如淘宝、天猫和一淘，他们运作模式和供应链不尽相同，但在客群、渠道和营销上有很多相似的地方，这也为中台的可复用性提供了基础。

2.都以能力提升为抓手

现在很多企业开始关注研发效能，也就是研发团队能够持续地为用户产生有效价值的效率，包括有效性（Effectiveness)、效率（Efficiency）和可持续性（Sustainability）三个方面。

企业架构中能力规划恰恰是在业务领域的效能问题，包括业务复杂性和冗余性。企业架构中的能力指“业务为实现特定目的或结果而可能拥有或交换的特定能力或产能”。能力是可持续的，例如孩子之前考 60 分突然考了 90 分可能并不是能力，也许是这次题目变简单了，如果他连续三次都考了 90 分，说明他的能力确实提升了。能力有别于功能恰恰在于可持续这个特征。

　　 简单地理解，能力=有效性+可持续性，或者说效能=效率+能力。

　　企业低水平重复建设的问题通常有两个方面的原因，组织架构的问题和战略规划的问题。

　　以前者为例，笔者之前在一家从事职业教育信息化服务业务的公司，公司有多个事业部，其中两个事业部都是做内容服务，面向中高职提供信息化的课程，其中一个事业部做思政课程，另一个做人工智能和大数据课程。两者在渠道、运作模式和产品服务形态上高度相同，如果企业不在公司层面进行协同，两个部门之间重复建设运营系统几乎是必然的。

　　而战略规划方面，企业度过了生存期，达到一定规模，为了扩张，必然开始思考更长期规划的问题。这时候企业的重复建设可能已经开始，并且到了一个临界点，也就是从关注响应速度到关注速度和效率的两者平衡的问题。这时候能力规划才有了落脚点，也就是我们的业务、技术、服务要以某种形式沉淀下来，变成一种可复用的企业资产，而不是像做项目一样，做一单是一单，除了收入没有给企业带来任何沉淀。

　　这种能力在传统企业体现为流程能力、组织能力和服务能力，更多的是靠人、靠纪律、靠文化来保障。华为靠流程和文化来固化能力，胖东来靠服务靠纪律来固化能力。能力是可重复的、可持续的企业功能，能力让企业更能适应市场的变化。华为终端总裁余承东说“华为哪怕做袜子，都能做出世界品牌”，这种底气来自余承东对华为能力的自信。

　　在数字化企业，这种能力进一步体现为数字资产的开发和应用上，更多靠数据的沉淀、靠数据的理解来保障。而数据的理解是对业务的理解，更广泛意义上是对包括常识在内的知识理解上。在 2022 年腾讯生态大会上，格力总裁董明珠说“数据的价值不仅体现在营销上，对制造业而言更重要的是体现在生产和制造上。格力空调将 6 年免费包修提升到 10 年，不是随便说说的，是基于大数据分析的结果。”格力已经将数据转化为数据资产，进一步转为能力，从而提升了企业的竞争力。

3.都以治理作为运作保障机制

　　中台发展这么多年，浮浮沉沉，有成功的案例，失败的案例也不少。笔者认为主要原因是目标不明确。我们对中台缺乏足够的共识，把中台当作一个交付项目来做，忽略了治理在中台当中起到的作用。

架构治理在企业架构中是一个很重要的概念，治理有别于我们常说的管理和管控，它强调合规性，通过组织架构、责任划分、流程机制来保障合规性。

　　阿里的中台是建立在平台化之上的一次优化，优化的核心是标准化、规范化，这些和架构治理的目标是一致的。

中台是一个产品而不是一个项目，它是迭代的、循序渐进的一个过程，而非一步到位的一次交付。在中台建设过程中，我们为什么要做业务下沉？因为数据在最底层，业务不下沉，数据就找不到和业务的结合点，数据就只是一些毫无意义的数字而已。

　　这个沉淀需要一个过程，不是一步到位的，从产品的角度看是一个试错的过程。为什么是 10 年保修而不是 6 年，只有你掌握了所有零部件的寿命和它们的使用案例才能得出这个结果，这中间需要大量的数据收集和数据分析。

中台是一个过程，在这个过程中需要通过治理确保执行和战略的一致性。

总结

中台和企业架构本质上是相通的，原因是：

• 上下文都是解决规模企业的组织协同问题；

• 都以能力提升为抓手；

• 都以治理作为运作保障机制。

中台是企业架构的实践，中台作为一种组织协同的框架可以为中台提供方法论的支撑。

End