管理者请注意，要珍惜有愤怒情绪的员工

不清楚做中基层管理的朋友们有多久没有跟团队里的伙伴做深度的面谈沟通了。深度并不一定是指要聊多久，超过一个小时两个小时才算深度，而是是否聊到一些核心的、敏感的话题，是否聊到一些真实的状态。因为越是深度的沟通，管理者越有可能面临一些面对面的挑战，所以，可能有些人会下意识的回避这样的场合，或者这样的沟通。但是，芃篙会告诉你，这是一个很棒的场合，不仅仅是跟员工建立起更紧密的连接，也是对自己的能力做出一个自我挑战。

01 带情绪的问题

以下哪个问题对管理者来说最“扎心”？

（1）我来这里三年了，几乎每年所复杂的业务板块都在变化。我不知道高层都在规划些什么，或者说不知道你们是不是有规划。我能感知到的就是在不停的变化。如果说一线人员只负责去执行就好了，那我也没什么问题。

（2）我不知道团队里大家是不是都重视用户体验。有的时候，明明这个功能设计的就是不合理的，但是我去找对应的同事沟通，他给我的反馈就是按需求去做就好，不要想那些有的没的。我很担心有一天我跟他们一样，就是来需求、做需求，没有自己的想法，可能团队也不需要我有想法。或者今年你们是否能给我一个回复，假如后面再碰到类似的问题，我是不是有权力跟他们说，不行，这样设计是有问题的。

（3）你们总是说希望我有自己的想法，希望我主动承担更多事情，希望我能从中得到更多的成长。但是我没有感受到哪里有有效的沟通渠道，也不知道自己到底可以做到哪一步，更不清楚所有规划的逻辑。每天事情又这么多，这么杂，我怎么去规划我的成长呢，我的空间在哪里呢？

如果这三个问题，是一个人提出的，那么就是一个典型的，从迷茫到质疑，从质疑到愤怒的一个过程。恭喜你，成功引导出了他的比较真实的想法，现在，到了开诚布公的局面。

02 珍惜愤怒的员工

每个人在面对质疑或者愤怒时，可能都会下意识的保护自己，下意识的去辩驳，下意识的去反击。但是在面谈的场景下，管理者需要管理好自己这些下意识的想法，因为这样做既违背面谈的初衷，也不够专业。

请珍惜面谈中表现出愤怒的员工吧。

因为这样的员工，他还是珍爱自己目前的岗位的。唯有热爱，以及热爱的事情发生了认知上的错位时，才会有愤怒这种感觉。他有愤怒的情绪，说明他还在乎。愤怒的状态，在当前的行业情况下，是远好于“麻木”的状态。

因为这样的员工，他日常一定是有深入思考岗位中的一些决策、变化，对业务本身是有比较深度的思考的。有思考，才有疑问，有疑问，才会引发不满，有了不满，才有愤怒。这说明，在主动性或者自驱力方面，也是靠前的。

因为这样的员工，他对你还是有深度的信任的。他不会认为提出质疑或者表达愤怒，可能影响自己的绩效，或者直接上下一次裁员清单。潜意识里，他还是期待你能给他一个指引，一个答案。

所以说，这样的员工，一定是团队里的优秀员工，即便目前不是，也有潜力进入第一梯队。

03 做更合格的管理者

那么现在，压力给到管理者，要如何回答这些问题。

这里有一个核心的关键点在于，如果这些问题准确的击中了管理者的软肋——也就是说，管理者自己也是这样认为的，那么事情就相当不好办。比如在管理者内心是这样想的：

（1）是的，我也觉得上面在瞎搞，做的事情都是无用功，瞎折腾；

（2）没办法，跨团队沟通和推动就是存在困难，谁都没办法保证永远都遇不到一个“烂人”。说不定哪天我没有这个心气儿了，我也躺平算了；

（3）呵呵，这只是例行公事而已，我也不认为现在的任务繁杂程度还能给大家什么成长空间，但是不这么说，我还有什么别的办法呢？

如果是这样，那就谈不上回答问题。一种可能性是，支支吾吾说一些场面话，大家算是不欢而散；另外一种可能性是，大家一起骂领导、骂公司，第二天一起辞职找下家。

那么，在芃篙看来，这几个问题怎么回答呢？其实都有解法。

（1）你非常棒，其他同事都在考虑过去一年怎么样，你却在思考过去三年怎么样。首先，需要理解的是，我们做产研的，总是会希望有规划、有目标、有结果，但是从整个组织来说，我们是一起在不确定性的业务中去尝试探索一个可以成功的路径。这就意味着，我们可以有规划，有目标，但不总是有结果。其次，有些事情是在变，但是有些事情是不变的。价值观是没变的，大的战略方向是没变的。这里可以聊一些具体的例子。那么，既然你对整体上的战略和规划思路都感兴趣，新一年 H1 的 OKR 我们可以详细聊一下这里面的逻辑，看看是不是能查漏补缺。

（2）我很欣赏你这种愤怒的状态，因为愤怒意味着还在意这件事，最能够明确的一点是，不要变得麻木，这是团队不希望看到的。但是我想说的是，你可能需要想办法把这种愤怒的情绪，转化成用理性的方法来推动事情的发展。以你的例子来说，用户体验这种事情，很难有一个公认的标准来衡量好坏。在这种情况下，协同确实是存在困难的。比如，协同方可能并没有你所知道的信息那么全，是存在信心差的；比如，协同方的专业领域就不在那，跟你相比是有认知差的；比如，可能咱们和协同方都没换位思考过，尝试过互相理解。我们需要理解这种客观存在的困难，这样才能理性的去找解法。比如你提到的某个地方，你认为用户根本使用不到，优先级没有那么高，那么好的方式是拿出埋点数据出来，来证明这个页面都没人点进来过，我相信这样的话协同方是不会硬着非要怎样怎样的。

（3）任何事情都是一体两面的。比如我们事情比较杂，那么我们可以做一下统计，每天都在做哪些事情，不用多，一个礼拜就够了。然后我们对着数据，可以去看，事情杂在哪儿，多在哪儿。比如发现客户问题多，那么客户问题为什么多，这些问题是否最后我们只是走了个流程还是需要其他团队解决，这些问题是否有可能更快的流转到它应该去的地方，或者这些问题是否有可能在前置的环节被拦截掉。再比如说，发现是参加的会议比较多。那么我们都参加了哪些会议，是否一定要参加这些会议，如果一定要参加的话这些会议效率是否是最高的。有了数据，就有了优化方向。这也是大家总是说希望多做一些的原因，因为这样的多做一些，可能提升的是整体的效率。另外，我们其实有沟通渠道，周报也好，日常沟通也好，或者这样的面谈也好，都属于沟通渠道。你回想一下，过往是否有任何渠道上你反馈的问题，我没有响应，没有跟进？你要相信，在任何时候，我们都是你的后盾，有想法积极提出来，我们一起找解法。同时也得理解，客观上的复杂度，如果有希望的话，一次性做成 100 分自然好，如果存在一些阻碍，那么一次性优化个 30、40 也是好的。

这样聊下来，不至于空如画饼，也不至于解决不了员工的困惑。但是有解法的前提是，日常要做的到位。一个在于，自己在更高视角上有足够的认知；另一个在于，日常的沟通和支持能够真正做到让人信服。

所以，如果管理者的认知不达标，那么就谈不上回答问题。当然，这里也不是绝对的，可能大多数情况是，有些问题可以回答，有些问题能回答一部分，有些问题完全无法回答。每个人都有自己的局限，也都有提升的需要。所以说，在这个场景下，做更合格的管理者，就是要保持足够的敏感，找出那些自己也有疑惑的问题，去想办法突破，找到真相，找到解法。

好了，今天的分享就到这里，希望对你有帮助。本文在 2024 年 2 月 6 日 首发于同名公众号：请注意，请珍惜有愤怒情绪的员工，欢迎关注。