C-17

• 无法调和的分歧

• 有效地整合每个人的力量，对于我们共同完成的每一件事都感到荣誉

• 一走了之，就是半途而废，你不会是这种撂挑子的人！

• 回想进行自我反省的前前后后，抛开成见，不会把问题转手给别人

• 坦率正直，信守诺言，一直在尽最大努力组织糟糕的事情发生

• 最终认识到自己的问题

• 齐心协力，找出 IT 管理的问题究竟出在哪里

• 坚信 IT 是我们需要发展的一种能力

• 我一直向你反复提出我的分析和建议，但你每次都当我说的是废话。我现在为什么要相信你呢？？？

C-18

• 但愿彼此能够信守承诺

• IT 不是一个可以轻易外包的部门，IT 参与所有的重大活动，对日常运作起到方方面面的作用

• IT 是在整个公司层面需要发展的一种能力

• 回顾自己的职业生涯，IT 领导团队的表现对公司的成功至关重要！

• 面对巨大的挑战，需要一个杰出的团队发挥出最佳水平，完全信赖彼此是团队变得卓越的重要因素

• 在团队中达成相互信任：可以展现自己不足的一面，而不担心遭到质疑和指责，而是通过彼此的长处，互相成就！

• 你们愿意不遗余力地把自己打造成一个卓越的、相互信任的团队吗？

• 持久高效工作的动力？？？

• 每一份工作都是需要开动脑筋的，需要证明自己的

• 所有和你共事过的人，是否愿意和你再一次合作？？？

• 你在生活方式和工作方式上，是否违背了自己的价值观，偏离了初心？？？

• 不断学习如何建立起真正相互信任的伟大团队

• 在一个糟糕的团队里工作，会损害身心状态，你愿意帮忙纠正它吗？

C-19

• 组织氛围：团队之间存在严重的信任问题、抵制各类流程

• 解决各种复杂的业务问题需要团队合作，而团队合作需要信任，

• 以平常人的身份更深入地相互了解，分享感受，甚至显露脆弱的一面，建立起信任的基础 ---》耐心和善，通过正确的事项，照顾好战友而获得奖励

• 建立起一个能够互相信任的团队，保持坦率真诚的交流！ ---》 作为管理者，主要做些什么？ 而不仅仅是表面的“聚餐和聊天”。

• 对职业未来最真挚的渴望与自我察觉

• 面临窘迫的挫折之后，不断尝试找到可持续发展的职业定位

• 明确知道下一步该干什么、分配好优先级和各自的任务 ---》 对稳定运行和审计合规在大方向上达成共识，向最终的解决方案更进一步

• 严格遵守和实现自己提出的每一项工作承诺和计划 ---》 只要没有按计划执行，就可能会影响到其他人

• 明确“已完成项目”的定义

• 四种类型的 IT 运维工作：业务项目、IT 运维项目、变更、计划外工作

• 必要的休息和间隔 ---》 散散步，整理下思路

• 决定是否接受一个新项目的依据是什么？ IT 部门是怎样做出相同类型决定的？

• 如果在接受工作之前，不对工作要求和工作能力做任何形式的分析，那么就会出现更多脆弱的环节、计划外事项和救火工作

• “赶工、走捷径” 其实都是在“原地打转”，短时间内也许行得通，但随着“技术债务”不断累积，最终没有一个部门能够“偿还和付清”

• 此后，各部门的每一份努力都将以“计划外工作”的形式来偿还那些“技术债务的利息”

• 计划外工作的代价是牺牲“计划内工作”，技术债务必将导致团队唯一能够完成的工作就是计划外工作！！！

• 确认最主要的技术债务！！！

IT 工作的“死循环”

• 当把所有时间都用来救火，就没有时间和精力去指定计划

• 所做的只是被动应付，没有足够时间来开展提升整体效能的脑力活动

• 弄清楚是否可以接受新的工作，避免更多有害的多任务处理，也就是“减少更多走捷径的情况”

• 说“不”！！！不盲目地开展工作！！！不能让团队变成一群被动的“接单员”！！！ 思考，而不是只是执行！！！

• 需要相关人能够表达真实的观点，有基于事实的数据支撑 ---》 真正地明白缘由，只根据自觉说“不”是不够的！

• “错误”在完成过程中不得不走捷径的时候就埋下了 ---》 如何才能扭转这种荒唐的情景？？？

• 我们目标是提高整个系统的效能，不只是提高任务的完成数量

• 如果连一个可靠的工作机制和流程都没有，谁还会信任你们能够稳定高效地运行？？？

• 必须彻头彻尾地了解公司的整个流程，会发现当前想要控制的大部分内容都是没有必要的！

• 终止其他一切不必要工作，全力关注必要性工作，减轻 IT 部门的无效负载，火力集中去打开重点事项的突破口！

• 如果擅自将未经授权的工作传入系统，将会导致什么样的后果？？？ ---》计划外工作、技术债务？？？

• “让不可避免的事情发生吧，看看我们能从中学到些什么？”

你的问题

• 你知道你的问题是什么吗？

• 你完全不知道你的实际工作有多少！做出了一些不合理的工作承诺、无视或模糊了已有的全部工作！

• 要是你们从中还不明白自己需要些什么和做什么，那你们就真的没什么指望了！

• 需要做的不仅是更好地区分轻重缓急 ---》 保障优先事项的状态，同时让所有事情都保持正常运转

• 弄清楚约束点在哪里之后 ---》 着手恢复理智

• 保护约束点从不浪费时间，不受计划外工作的打扰，尽全力确保工作流经约束点

• 约束点是哪个部门？哪个团队？

• 同时并发支持太多个部门的员工，也是一个约束点 ---》 因为一个员工在同一时间只能专注一个事项

C-20

• 既然是规则的制定者和执行者，就必须按规则办事

• 力量聚焦，专注地干一件事 ---》 有助于打破僵局，减少优先级冲突和更多有害的多任务并发

• “力量聚焦”前，在一周内弄清楚当前所有事项列表

• 怎样区分工作的轻重缓急？如何确定在某个给定时间要做什么事？如果有相同优先级的工作怎么办？

• 当多条工作流同时进行时，如何决定在某个给定时间应该做什么事？

• 全局性地仔细考虑需要做哪些工作，确定工作的优先级并发布工作 --》 会发现解决问题是如此地需要智慧。

• 根据什么数据来决定优先级的？ --- 实际映射的问题：如何管理计划内工作流？？？ ---》 正确理解工作流是首要的事项

• 每个工作中心组成：人员、设备工具、方法流程、管控测评 --》 工作中心：机器、人员、方法、测评

• 人力资源库 与 岗位互补表

• 通过更改工作流转的方式来避免“约束点”被计划外工作打扰，利用“约束点”，让工作流服从于约束点

• 把“约束点”的工作标准化，生成实现自动化运行的文档，能够让其他人来执行，避免某个步骤必须有特定的人来实施

• 知道了工作如何流经某些工作中心，以及哪些工作中心需要“约束点”的参与

• 不需要“约束点”参与的事项是进度可控的

• “你自己一团乱麻，搞不清楚状况，还指望我把答案都告诉你？” --》 知道一个题目的答案，解不了同一类型的问题。

• 在开展工作之前，要先分类列出工作所需的全部前提条件 --》 构建一份资源清单 --》 最终理解你的生产力和需求是什么！--》 最终确定可以接受一个新事项并做出有效安排

• 监控项目：最重要的改进项目 --》 适当提高预防性工作是全面生产维护等计划的关键

• “改进日常工作比开展日常工作更重要” --》不断强化习惯并加以改进，只有通过实践和操练才能最终得以精通 --》真正的改进文化

• 如果没有改进，无序状态必将是情况恶化，也就不可能达到零失误、零事故以及零损失的状态

• 每天训练 15 分钟比每周开展一次 3 小时的训练更为有效

• 与控制工作发布同等重要的是管理好事项交接

• 事项效率比：事项运行的时间/事项等待时间

• 将事项等待时间可视化，是事项效率比最大化

• “平常人总是认定自己的特殊项目是紧急的，应该牺牲一切其他事情来做这件事” --》 应从整体效能来审视

• “安全、合规、审计”的事项降低了“事项吞吐量”，“项目事项”也就成为整体的约束点，让部门里最受约束的资源疲于奔命

• 损害了团体的可扩展性、有效性、存活性、持续性、安全性、保障性以及防御性

• “安全、合规、审计”的事项是在充分利用时间吗？

• 妥善地防控其安全性，在产品的制作过程中就实施防控措施，而不是“事后算总账”的方式

C-21

• “风险性较高”的会议：难以有效达成共识，充满了微妙的政治分歧和高风险的政治表演

• “需要花费多少政治成本，才能让每个人都去做正确的事？”

• “保护公司和团队，与官僚主义和利己主义做斗争”

• “只像个领导似的，向员工耀武扬威，像偏执狂一样管大家的闲事，还威胁必须按照你的命令行事，提升微不足道的存在感”

• “你弄坏的东西比你修好的东西还要多，更糟糕的是，你打乱了别人的工作安排和重要事项进展”

• 理解已经发生的事！！！如果你弄不清楚这是怎么发生的，为什么会发生，你就无法对公司的日常运行产生任何影响，就无法将那些无用功踢出系统。

• 不要用那些不周全的考虑和无关紧要的技术细节阻碍“整体的存活”，不要“自以为是”和“自以为重要”！！！

C-22

• 建立起相互尊重、相互信任的工作关系

• 项目管理：甘特图、看板图

• 除非实际操作几次，否则我们只能在黑暗中摸索

• 如何管理工作流？ ---》 工作路径 ---》 事项顺序

• 将看板引入我们的关键资源之中，这些关键资源所从事的任何活动都必须通过看板

• 让管理人员和员工获得开展工作所需要的工具

• “冲刺期”“改进态” --》在每两周的周期内实施完整的“计划-执行-审核-落实”的改善提升环节

• 对最常见的服务请求、明确写下操作步骤以及哪些人力资源可以执行这些步骤，并且测定每个操作所需要的时间

• 在客户提出需求的时候，告诉他们响应时间和内容，并按时完成 ---》 保障基础的客户满意度

应该怎样管理工作？

• 弄清楚最经常出现的任务是什么？

• 建立起工作中心和工作路径

• 将日程/事项安排表呈现为看板图，不同颜色区分不同事项种类

• 跟踪事项状态：待办、在办、已办

• 将“约束点”与日常危机隔离，规范事项接手的方式，提高“约束点”工作标准化的能力

• 对计划内事项（业务项目、内部项目、变更）排序，确保团队成员都在做最重要的工作

• 排序准则：事项能否提高我们在约束点上的工作能力！！！

• 事项清单：“约束点”需要参与的清单、提升“约束点”效能的清单（最重要）、其他事项清单 ---》 从整体上组织和关联数据，找出关联性 --》管理 IT 运维事项计划

• 所有在“非约束点”所做的改进都是假象！！！

C-23

• 如果我们现在就跟不上了，怎么还能解冻更多的工作呢？

• 相关人员都有自己的紧急工作要做。每一次的工作事项交接都是在损失我们的时间。

• 等待时间取决于资源使用率。“等待时间是忙碌时间百分比除以空闲时间百分比”

• 部门之间的工作交接远比内部交接更为复杂

• 在一个部门内创建工作并确定优先级很难，而管理多个部门之间的工作更是难上加难

• 每个人都需要空闲时间，或者说松弛/缓冲时间，如果没有缓冲时间，“半成品”就会卡在队列里，处于停滞状态。

• 看起来似乎是一个单独人员的任务，但其实不是，实际上需要在多个人员之间进行多次交接的多个步骤。

• 任务分解结构（WBS）

• 把经常性工作记录在案，将其标准化，并且熟练掌握 --》 提高事项的吞吐量 ---》收集出现最频繁的 10 个经常性任务

• 把所有的部署工作标准化，最终达到产品架构、配置和环境的一致性

• 如果基础或应用架构过于多样化，那么就只有一小部分人能够建立起只有他才能理解的架构

C-24

• 状况开始好转：开始把越来越多的时间花在生产性工作上，救火的时间越来越少

• 对优先级达成了一致 --》 有了主动性，开始解决问题，而不是不断回避

• 是否做过有价值的事情？ --》 得到诚实的反馈也是一种幸运

• 每个人都是根据自己的认知，做出了自认为可行的最佳决定

• 一个 60 分钟的“增进了解”短会也许并不能让彼此进入协作状态，但与人打交道总要从了解开始

C-25

• 为了确保我没有理解或者先入为主，可否请你描述下你的工作内容和确切职能是什么？

• 为了实现公司目标，对管理团队建立具体目标和评估项目，让经管人员都保有责任感，确保他们掌握必备技能

• 保证让那些复杂的项目都有正确的利益相关方参与其中

• 确定公司的战略和目标是否实事求是，并对我们的实际能力做出客观评价

• 你今年的远期目标、近期目标以及评估指标是什么？与公司、部门的内容是否匹配？

• 必须有人倾听并帮助“执行者和实现者”将讯息传递到管理决策层

• 你会思考：问题是否在于经济、公司战略、管理团队、IT 人员，或者坦率地说可能问题根源都出在自己身上？

• 系统思维，始终确保整个企业、部门、团队达成其目标，而不是其中的一部分

• “公司最重要的远期目标，更为宽广的图景” 与“所属部门和团队的近期目标，更为细节的事项”，这些评估指标，哪些是最有风险的？

• 学习和推广，确保所有团队成员也能理解领悟，以便在觉悟上保证所做的每一件事都有助于推进这些目标 --》 聚焦重点

• 评估指标分别是由哪几位经理负责的？评估指标中有多少需要依靠 IT。

• 与高层打交道时，告诉“坏消息”需要合适的时机、适当的场合

• 理解真实企业环境的必要性，是至关重要的事，不能再盲目瞎折腾了，需要真正理解 IT 所参与的业务系统

• 思维和角度必须跳出 IT 领域，才能弄清公司需要依靠 IT 的哪些工作来完成目标

• 弄清在哪些方面 IT 是被低估的：哪些流程或技术能够轻易破坏整体目标的实现

• 哪些方面高估了 IT 的作用：监管评审、财务报告、运营效能等

• 弄清楚他们的确切职责是什么，哪些业务流程是支持其目标的 --》 列出对公司实现长期目标危害最大的几项内容

• 必须了解达成每一项目标所需的价值链

• 一旦建立起价值链，就关联了目标任务与 IT 的影响，明确了实际的控制环境，起步的关键点到底落在哪里

• 服务等级协议（SLA）与关键绩效指标（KPI）

• 从某种程度上来说，IT 所承担的工作和负荷是无形的，因此更需要做必要的预防性维护

C-26

• 对业务流程负责人进行访谈

• “大部分行为举止都是精心制作的假面具”

• 整个销售管道的流程是可控的：从市场推广到成长预期，从潜在客户到合格客户，再到销售机会渠道

• 从概念提出到产品推向市场的合理时间是多久？ --》市场竞争时代，需要不断地快速整合来自市场的反馈

• 产品开发周期越长，公司资本锁定的时间也就越长，资金锁定期间是没有回报的（最低预期资本收益率）

• 不断降低周期时间需求，增强回收成本的能力，最好是从消费者那里直接回收成本

• “了解客户的需求和渴望”的衡量标准：客户是否会向其他人推荐我们？

• 提醒自己弄清楚数据是怎样产生的！！！如果数据质量太差，就无法据此进行分析、判断和预测

• 通过监控来强制实行策略，防止事件重演

• 还有我们能帮忙解决的困难或障碍吗？

• 一份完整的清单：罗列应用程序、基础架构

• 主动作为：预防性工作支持最重要的目标任务 --》 从最在乎的评估指标开始

• 通报相关人和部门目前所了解到的情况，不止是 IT 运维部的事

• 改变安排项目优先级别以及功能开发方式

C-27

• 访谈业务流程负责人 --》 花时间思考我们所了解的内容（期待、关注点和抱怨等等） --》期望得到的业务成果

• 绩效指标 --》 依赖 IT 的方面 --》由于 IT 导致的业务风险 --》所依赖的 IT 控制

• 解决方案是什么？ --》“没人能给出合适的答案”

• 缓解风险的应对措施 --》 把 IT 内容融入其绩效指标

• 预测评估指标：遵守变更管理流程、监督审核生产变更、完成定期维护、排除所有已知单点故障 --》 评估指标的重要性

• 系统可用性 & 数据完整性

• 问题产生的界面：上游 or 下游 or 同层

• 自己理解了任务和清楚了了解到的情况，但怎样才能让关键相关人理解和支持呢？

• 由 IT 引起的运营风险是业务风险，应该得到有效管理 --》 正确定义由 IT 引发的业务风险，达成共识 --》 引入主要业绩指标

• 思考一下，弄清楚谁可能拥有这个问题的 “灵丹妙药” 或者 “真知灼见” --》 必要性沟通

• 完全了解在流程中哪些地方可能发生重大错误，以及哪些地方能够给检测出这些错误，正确界定影响范围

• 对公司系统具备根本性的认识，清晰明确了真正的着力点 --》 决定了为了公司运营什么才是当前至关重要的事项

• 弄清楚生产薄弱点一开始是如何产生的，调整流程和制度，杜绝危及 6 情况再次发生

• 创建持续记录文档：记录在案，广而告之，而不是“没人知道这事，事后遗忘”

• 标记出所有列入合规审计范围系统 --》 避免可能危及合规审计的变更

• 必须要偿还的技术债务、流程债务、制度债务

C-28

• 理解如何真正帮助业务部门取得进展：按时完成所有的应交付成果

• 专心致志的团队成员、稳定的基础和应用架构、广泛的工作共识、不断提高的监控水平

• 减少事项积压：剔除序列中的无用项目、实施预防性事项、聚焦重点事项 --》减少悬而未定的事项数量，让工作流转渠道通畅，快速转化和传递

• 通过调整开发和部署流程，以一种有意义的、系统化的方式，加固和保护稳定运行

• 通过“变更管理 CAB”会议，了解团队正在做什么和工作的实质进展 --》 比以往更加明白，自己应该做哪些事情

• 开展常规检查：防止未经授权的操作实施和事项 ---》 可能造成的危害？？？

工作法

• 对工作流的认知--》 制止工作缺陷交接至下游工作中心--》 管理工作流，运用约束点来控制节奏--》 以事实性的结果性数据为依据，更高地理解哪些是重要工作，哪些不是--》 回顾小结：对自身的工作开展情况以及需要改进的方面进行自我评估--》 需要相关的每个人都紧紧围绕着解决问题的主线

• 从事 IT 管理工作却不谈“三步工作法”，那就是在错误的假设基础上开展 IT 运维。

• 训练让伟大的团队达成最优表现：对任何流程和技能来说，训练成习惯，习惯成精通。 ---》 应急演练（手动应急流程）

• 不断迭代可以建立起信任感和透明度，对需要团队合作的事项尤其如此。

• “管理层认真地考察过一些人，甚至让目标人选为此展开持久而难堪的竞争淘汰赛，有时采用了非常规方式” --》 “造谣生事、暗箭伤人”

• “不惜一切代价让事情看起来不坏”，但实质上没有任何改进，只是延缓了问题爆发的时间

• 环境的一致性：开发、测试、预生产和生产环境

清单

• 需要提防的已知错误

• 如何报告问题的指南

• 应急团队的联系方式和对应职责

C-29

• 更好地合作共事、相互信任 --》 为自己身处这个团队而感到自豪

• 严格的“授权”机制 --》 没有明确的充分授权，谁也不能启动任何新的 IT 活动

• 违背集体目标与路径的危险行为和趋势 --》 明确地制止和警示

工作法

• 第一工作法：控制从开发到 IT 运维部的工作流，通过冻结和节流来改进工作流

• 第二工作法：建立起从 IT 运维部到开发不间断的反馈回路，在初始阶段就筹划产品的质量，需要快速和足够的反馈

工作流

• 在任何一个系统里，理论上的理想状态是单一工作流，这样能让生产能力最大化，同时让变化幅度最小化。通过持续不断地降低批量规模，就能达到这种状态

• 工作流中没有“倒挡” --》 工作流应该只朝着一个方向移动：向前

• 在 IT 部门创建一个向前的工作系统，目标是单一工作流。

• 一旦出现工作向后移动，就会产生资源性的浪费 --》 无论是缺少规范、质检、返工等哪一种情况，都意味着开展修复工作。

• 缩短周期时间，合适的发布频率与间隔 --》 提升发布成功率

• 如果没有改变工作方式，那就并未真正减少工作上的桎梏

• 有事实依据的现实数据，弄清楚哪些功能是可以帮助实现目标，来作为聚焦的关键事项。