凤凰项目(Phoenix Project)精要 - 随笔 2
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C-17
无法调和的分歧
有效地整合每个人的力量,对于我们共同完成的每一件事都感到荣誉
一走了之,就是半途而废,你不会是这种撂挑子的人!
回想进行自我反省的前前后后,抛开成见,不会把问题转手给别人
坦率正直,信守诺言,一直在尽最大努力组织糟糕的事情发生
最终认识到自己的问题
齐心协力,找出 IT 管理的问题究竟出在哪里
坚信 IT 是我们需要发展的一种能力
我一直向你反复提出我的分析和建议,但你每次都当我说的是废话。我现在为什么要相信你呢???
C-18
但愿彼此能够信守承诺
IT 不是一个可以轻易外包的部门,IT 参与所有的重大活动,对日常运作起到方方面面的作用
IT 是在整个公司层面需要发展的一种能力
回顾自己的职业生涯,IT 领导团队的表现对公司的成功至关重要!
面对巨大的挑战,需要一个杰出的团队发挥出最佳水平,完全信赖彼此是团队变得卓越的重要因素
在团队中达成相互信任:可以展现自己不足的一面,而不担心遭到质疑和指责,而是通过彼此的长处,互相成就!
你们愿意不遗余力地把自己打造成一个卓越的、相互信任的团队吗?
持久高效工作的动力???
每一份工作都是需要开动脑筋的,需要证明自己的
所有和你共事过的人,是否愿意和你再一次合作???
你在生活方式和工作方式上,是否违背了自己的价值观,偏离了初心???
不断学习如何建立起真正相互信任的伟大团队
在一个糟糕的团队里工作,会损害身心状态,你愿意帮忙纠正它吗?
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组织氛围:团队之间存在严重的信任问题、抵制各类流程
解决各种复杂的业务问题需要团队合作,而团队合作需要信任,
以平常人的身份更深入地相互了解,分享感受,甚至显露脆弱的一面,建立起信任的基础 ---》耐心和善,通过正确的事项,照顾好战友而获得奖励
建立起一个能够互相信任的团队,保持坦率真诚的交流! ---》 作为管理者,主要做些什么? 而不仅仅是表面的“聚餐和聊天”。
对职业未来最真挚的渴望与自我察觉
面临窘迫的挫折之后,不断尝试找到可持续发展的职业定位
明确知道下一步该干什么、分配好优先级和各自的任务 ---》 对稳定运行和审计合规在大方向上达成共识,向最终的解决方案更进一步
严格遵守和实现自己提出的每一项工作承诺和计划 ---》 只要没有按计划执行,就可能会影响到其他人
明确“已完成项目”的定义
四种类型的 IT 运维工作:业务项目、IT 运维项目、变更、计划外工作
必要的休息和间隔 ---》 散散步,整理下思路
决定是否接受一个新项目的依据是什么? IT 部门是怎样做出相同类型决定的?
如果在接受工作之前,不对工作要求和工作能力做任何形式的分析,那么就会出现更多脆弱的环节、计划外事项和救火工作
“赶工、走捷径” 其实都是在“原地打转”,短时间内也许行得通,但随着“技术债务”不断累积,最终没有一个部门能够“偿还和付清”
此后,各部门的每一份努力都将以“计划外工作”的形式来偿还那些“技术债务的利息”
计划外工作的代价是牺牲“计划内工作”,技术债务必将导致团队唯一能够完成的工作就是计划外工作!!!
确认最主要的技术债务!!!
IT 工作的“死循环”
当把所有时间都用来救火,就没有时间和精力去指定计划
所做的只是被动应付,没有足够时间来开展提升整体效能的脑力活动
弄清楚是否可以接受新的工作,避免更多有害的多任务处理,也就是“减少更多走捷径的情况”
说“不”!!!不盲目地开展工作!!!不能让团队变成一群被动的“接单员”!!! 思考,而不是只是执行!!!
需要相关人能够表达真实的观点,有基于事实的数据支撑 ---》 真正地明白缘由,只根据自觉说“不”是不够的!
“错误”在完成过程中不得不走捷径的时候就埋下了 ---》 如何才能扭转这种荒唐的情景???
我们目标是提高整个系统的效能,不只是提高任务的完成数量
如果连一个可靠的工作机制和流程都没有,谁还会信任你们能够稳定高效地运行???
必须彻头彻尾地了解公司的整个流程,会发现当前想要控制的大部分内容都是没有必要的!
终止其他一切不必要工作,全力关注必要性工作,减轻 IT 部门的无效负载,火力集中去打开重点事项的突破口!
如果擅自将未经授权的工作传入系统,将会导致什么样的后果??? ---》计划外工作、技术债务???
“让不可避免的事情发生吧,看看我们能从中学到些什么?”
你的问题
你知道你的问题是什么吗?
你完全不知道你的实际工作有多少!做出了一些不合理的工作承诺、无视或模糊了已有的全部工作!
要是你们从中还不明白自己需要些什么和做什么,那你们就真的没什么指望了!
需要做的不仅是更好地区分轻重缓急 ---》 保障优先事项的状态,同时让所有事情都保持正常运转
弄清楚约束点在哪里之后 ---》 着手恢复理智
保护约束点从不浪费时间,不受计划外工作的打扰,尽全力确保工作流经约束点
约束点是哪个部门?哪个团队?
同时并发支持太多个部门的员工,也是一个约束点 ---》 因为一个员工在同一时间只能专注一个事项
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既然是规则的制定者和执行者,就必须按规则办事
力量聚焦,专注地干一件事 ---》 有助于打破僵局,减少优先级冲突和更多有害的多任务并发
“力量聚焦”前,在一周内弄清楚当前所有事项列表
怎样区分工作的轻重缓急?如何确定在某个给定时间要做什么事?如果有相同优先级的工作怎么办?
当多条工作流同时进行时,如何决定在某个给定时间应该做什么事?
全局性地仔细考虑需要做哪些工作,确定工作的优先级并发布工作 --》 会发现解决问题是如此地需要智慧。
根据什么数据来决定优先级的? --- 实际映射的问题:如何管理计划内工作流??? ---》 正确理解工作流是首要的事项
每个工作中心组成:人员、设备工具、方法流程、管控测评 --》 工作中心:机器、人员、方法、测评
人力资源库 与 岗位互补表
通过更改工作流转的方式来避免“约束点”被计划外工作打扰,利用“约束点”,让工作流服从于约束点
把“约束点”的工作标准化,生成实现自动化运行的文档,能够让其他人来执行,避免某个步骤必须有特定的人来实施
知道了工作如何流经某些工作中心,以及哪些工作中心需要“约束点”的参与
不需要“约束点”参与的事项是进度可控的
“你自己一团乱麻,搞不清楚状况,还指望我把答案都告诉你?” --》 知道一个题目的答案,解不了同一类型的问题。
在开展工作之前,要先分类列出工作所需的全部前提条件 --》 构建一份资源清单 --》 最终理解你的生产力和需求是什么!--》 最终确定可以接受一个新事项并做出有效安排
监控项目:最重要的改进项目 --》 适当提高预防性工作是全面生产维护等计划的关键
“改进日常工作比开展日常工作更重要” --》不断强化习惯并加以改进,只有通过实践和操练才能最终得以精通 --》真正的改进文化
如果没有改进,无序状态必将是情况恶化,也就不可能达到零失误、零事故以及零损失的状态
每天训练 15 分钟比每周开展一次 3 小时的训练更为有效
与控制工作发布同等重要的是管理好事项交接
事项效率比:事项运行的时间/事项等待时间
将事项等待时间可视化,是事项效率比最大化
“平常人总是认定自己的特殊项目是紧急的,应该牺牲一切其他事情来做这件事” --》 应从整体效能来审视
“安全、合规、审计”的事项降低了“事项吞吐量”,“项目事项”也就成为整体的约束点,让部门里最受约束的资源疲于奔命
损害了团体的可扩展性、有效性、存活性、持续性、安全性、保障性以及防御性
“安全、合规、审计”的事项是在充分利用时间吗?
妥善地防控其安全性,在产品的制作过程中就实施防控措施,而不是“事后算总账”的方式
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“风险性较高”的会议:难以有效达成共识,充满了微妙的政治分歧和高风险的政治表演
“需要花费多少政治成本,才能让每个人都去做正确的事?”
“保护公司和团队,与官僚主义和利己主义做斗争”
“只像个领导似的,向员工耀武扬威,像偏执狂一样管大家的闲事,还威胁必须按照你的命令行事,提升微不足道的存在感”
“你弄坏的东西比你修好的东西还要多,更糟糕的是,你打乱了别人的工作安排和重要事项进展”
理解已经发生的事!!!如果你弄不清楚这是怎么发生的,为什么会发生,你就无法对公司的日常运行产生任何影响,就无法将那些无用功踢出系统。
不要用那些不周全的考虑和无关紧要的技术细节阻碍“整体的存活”,不要“自以为是”和“自以为重要”!!!
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建立起相互尊重、相互信任的工作关系
项目管理:甘特图、看板图
除非实际操作几次,否则我们只能在黑暗中摸索
如何管理工作流? ---》 工作路径 ---》 事项顺序
将看板引入我们的关键资源之中,这些关键资源所从事的任何活动都必须通过看板
让管理人员和员工获得开展工作所需要的工具
“冲刺期”“改进态” --》在每两周的周期内实施完整的“计划-执行-审核-落实”的改善提升环节
对最常见的服务请求、明确写下操作步骤以及哪些人力资源可以执行这些步骤,并且测定每个操作所需要的时间
在客户提出需求的时候,告诉他们响应时间和内容,并按时完成 ---》 保障基础的客户满意度
应该怎样管理工作?
弄清楚最经常出现的任务是什么?
建立起工作中心和工作路径
将日程/事项安排表呈现为看板图,不同颜色区分不同事项种类
跟踪事项状态:待办、在办、已办
将“约束点”与日常危机隔离,规范事项接手的方式,提高“约束点”工作标准化的能力
对计划内事项(业务项目、内部项目、变更)排序,确保团队成员都在做最重要的工作
排序准则:事项能否提高我们在约束点上的工作能力!!!
事项清单:“约束点”需要参与的清单、提升“约束点”效能的清单(最重要)、其他事项清单 ---》 从整体上组织和关联数据,找出关联性 --》管理 IT 运维事项计划
所有在“非约束点”所做的改进都是假象!!!
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如果我们现在就跟不上了,怎么还能解冻更多的工作呢?
相关人员都有自己的紧急工作要做。每一次的工作事项交接都是在损失我们的时间。
等待时间取决于资源使用率。“等待时间是忙碌时间百分比除以空闲时间百分比”
部门之间的工作交接远比内部交接更为复杂
在一个部门内创建工作并确定优先级很难,而管理多个部门之间的工作更是难上加难
每个人都需要空闲时间,或者说松弛/缓冲时间,如果没有缓冲时间,“半成品”就会卡在队列里,处于停滞状态。
看起来似乎是一个单独人员的任务,但其实不是,实际上需要在多个人员之间进行多次交接的多个步骤。
任务分解结构(WBS)
把经常性工作记录在案,将其标准化,并且熟练掌握 --》 提高事项的吞吐量 ---》收集出现最频繁的 10 个经常性任务
把所有的部署工作标准化,最终达到产品架构、配置和环境的一致性
如果基础或应用架构过于多样化,那么就只有一小部分人能够建立起只有他才能理解的架构
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状况开始好转:开始把越来越多的时间花在生产性工作上,救火的时间越来越少
对优先级达成了一致 --》 有了主动性,开始解决问题,而不是不断回避
是否做过有价值的事情? --》 得到诚实的反馈也是一种幸运
每个人都是根据自己的认知,做出了自认为可行的最佳决定
一个 60 分钟的“增进了解”短会也许并不能让彼此进入协作状态,但与人打交道总要从了解开始
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为了确保我没有理解或者先入为主,可否请你描述下你的工作内容和确切职能是什么?
为了实现公司目标,对管理团队建立具体目标和评估项目,让经管人员都保有责任感,确保他们掌握必备技能
保证让那些复杂的项目都有正确的利益相关方参与其中
确定公司的战略和目标是否实事求是,并对我们的实际能力做出客观评价
你今年的远期目标、近期目标以及评估指标是什么?与公司、部门的内容是否匹配?
必须有人倾听并帮助“执行者和实现者”将讯息传递到管理决策层
你会思考:问题是否在于经济、公司战略、管理团队、IT 人员,或者坦率地说可能问题根源都出在自己身上?
系统思维,始终确保整个企业、部门、团队达成其目标,而不是其中的一部分
“公司最重要的远期目标,更为宽广的图景” 与“所属部门和团队的近期目标,更为细节的事项”,这些评估指标,哪些是最有风险的?
学习和推广,确保所有团队成员也能理解领悟,以便在觉悟上保证所做的每一件事都有助于推进这些目标 --》 聚焦重点
评估指标分别是由哪几位经理负责的?评估指标中有多少需要依靠 IT。
与高层打交道时,告诉“坏消息”需要合适的时机、适当的场合
理解真实企业环境的必要性,是至关重要的事,不能再盲目瞎折腾了,需要真正理解 IT 所参与的业务系统
思维和角度必须跳出 IT 领域,才能弄清公司需要依靠 IT 的哪些工作来完成目标
弄清在哪些方面 IT 是被低估的:哪些流程或技术能够轻易破坏整体目标的实现
哪些方面高估了 IT 的作用:监管评审、财务报告、运营效能等
弄清楚他们的确切职责是什么,哪些业务流程是支持其目标的 --》 列出对公司实现长期目标危害最大的几项内容
必须了解达成每一项目标所需的价值链
一旦建立起价值链,就关联了目标任务与 IT 的影响,明确了实际的控制环境,起步的关键点到底落在哪里
服务等级协议(SLA)与关键绩效指标(KPI)
从某种程度上来说,IT 所承担的工作和负荷是无形的,因此更需要做必要的预防性维护
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对业务流程负责人进行访谈
“大部分行为举止都是精心制作的假面具”
整个销售管道的流程是可控的:从市场推广到成长预期,从潜在客户到合格客户,再到销售机会渠道
从概念提出到产品推向市场的合理时间是多久? --》市场竞争时代,需要不断地快速整合来自市场的反馈
产品开发周期越长,公司资本锁定的时间也就越长,资金锁定期间是没有回报的(最低预期资本收益率)
不断降低周期时间需求,增强回收成本的能力,最好是从消费者那里直接回收成本
“了解客户的需求和渴望”的衡量标准:客户是否会向其他人推荐我们?
提醒自己弄清楚数据是怎样产生的!!!如果数据质量太差,就无法据此进行分析、判断和预测
通过监控来强制实行策略,防止事件重演
还有我们能帮忙解决的困难或障碍吗?
一份完整的清单:罗列应用程序、基础架构
主动作为:预防性工作支持最重要的目标任务 --》 从最在乎的评估指标开始
通报相关人和部门目前所了解到的情况,不止是 IT 运维部的事
改变安排项目优先级别以及功能开发方式
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访谈业务流程负责人 --》 花时间思考我们所了解的内容(期待、关注点和抱怨等等) --》期望得到的业务成果
绩效指标 --》 依赖 IT 的方面 --》由于 IT 导致的业务风险 --》所依赖的 IT 控制
解决方案是什么? --》“没人能给出合适的答案”
缓解风险的应对措施 --》 把 IT 内容融入其绩效指标
预测评估指标:遵守变更管理流程、监督审核生产变更、完成定期维护、排除所有已知单点故障 --》 评估指标的重要性
系统可用性 & 数据完整性
问题产生的界面:上游 or 下游 or 同层
自己理解了任务和清楚了了解到的情况,但怎样才能让关键相关人理解和支持呢?
由 IT 引起的运营风险是业务风险,应该得到有效管理 --》 正确定义由 IT 引发的业务风险,达成共识 --》 引入主要业绩指标
思考一下,弄清楚谁可能拥有这个问题的 “灵丹妙药” 或者 “真知灼见” --》 必要性沟通
完全了解在流程中哪些地方可能发生重大错误,以及哪些地方能够给检测出这些错误,正确界定影响范围
对公司系统具备根本性的认识,清晰明确了真正的着力点 --》 决定了为了公司运营什么才是当前至关重要的事项
弄清楚生产薄弱点一开始是如何产生的,调整流程和制度,杜绝危及 6 情况再次发生
创建持续记录文档:记录在案,广而告之,而不是“没人知道这事,事后遗忘”
标记出所有列入合规审计范围系统 --》 避免可能危及合规审计的变更
必须要偿还的技术债务、流程债务、制度债务
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理解如何真正帮助业务部门取得进展:按时完成所有的应交付成果
专心致志的团队成员、稳定的基础和应用架构、广泛的工作共识、不断提高的监控水平
减少事项积压:剔除序列中的无用项目、实施预防性事项、聚焦重点事项 --》减少悬而未定的事项数量,让工作流转渠道通畅,快速转化和传递
通过调整开发和部署流程,以一种有意义的、系统化的方式,加固和保护稳定运行
通过“变更管理 CAB”会议,了解团队正在做什么和工作的实质进展 --》 比以往更加明白,自己应该做哪些事情
开展常规检查:防止未经授权的操作实施和事项 ---》 可能造成的危害???
工作法
对工作流的认知--》 制止工作缺陷交接至下游工作中心--》 管理工作流,运用约束点来控制节奏--》 以事实性的结果性数据为依据,更高地理解哪些是重要工作,哪些不是--》 回顾小结:对自身的工作开展情况以及需要改进的方面进行自我评估--》 需要相关的每个人都紧紧围绕着解决问题的主线
从事 IT 管理工作却不谈“三步工作法”,那就是在错误的假设基础上开展 IT 运维。
训练让伟大的团队达成最优表现:对任何流程和技能来说,训练成习惯,习惯成精通。 ---》 应急演练(手动应急流程)
不断迭代可以建立起信任感和透明度,对需要团队合作的事项尤其如此。
“管理层认真地考察过一些人,甚至让目标人选为此展开持久而难堪的竞争淘汰赛,有时采用了非常规方式” --》 “造谣生事、暗箭伤人”
“不惜一切代价让事情看起来不坏”,但实质上没有任何改进,只是延缓了问题爆发的时间
环境的一致性:开发、测试、预生产和生产环境
清单
需要提防的已知错误
如何报告问题的指南
应急团队的联系方式和对应职责
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更好地合作共事、相互信任 --》 为自己身处这个团队而感到自豪
严格的“授权”机制 --》 没有明确的充分授权,谁也不能启动任何新的 IT 活动
违背集体目标与路径的危险行为和趋势 --》 明确地制止和警示
工作法
第一工作法:控制从开发到 IT 运维部的工作流,通过冻结和节流来改进工作流
第二工作法:建立起从 IT 运维部到开发不间断的反馈回路,在初始阶段就筹划产品的质量,需要快速和足够的反馈
工作流
在任何一个系统里,理论上的理想状态是单一工作流,这样能让生产能力最大化,同时让变化幅度最小化。通过持续不断地降低批量规模,就能达到这种状态
工作流中没有“倒挡” --》 工作流应该只朝着一个方向移动:向前
在 IT 部门创建一个向前的工作系统,目标是单一工作流。
一旦出现工作向后移动,就会产生资源性的浪费 --》 无论是缺少规范、质检、返工等哪一种情况,都意味着开展修复工作。
缩短周期时间,合适的发布频率与间隔 --》 提升发布成功率
如果没有改变工作方式,那就并未真正减少工作上的桎梏
有事实依据的现实数据,弄清楚哪些功能是可以帮助实现目标,来作为聚焦的关键事项。
版权声明: 本文为 InfoQ 作者【Anliven】的原创文章。
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