三一集团产品负责人谢庚曦：AI 重塑 HR 数智化的实现路径

在 12 月 15 日举办的用友大易 2023 人才管理与 HR 数智化年度论坛中，三一集团 HR 产品负责人谢庚曦先生分享了三一集团 HR 数智化转型 AI 技术在各个场景中的实践，为参会者带来了可借鉴的经验。以下内容根据谢庚曦先生演讲内容整理而成。

三一集团 HR 数智化背景

三一集团成立于 1989 年，主营业务是以“工程”为主题的装备制造业，工程器械是传统的主营业务，此外还有新装备、新能源、汽车金融、产业地产等相关方面，业务覆盖全球 150 多个国家与地区。自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献“的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌，旗下有三一重工、三一国际、三一重能三家上市公司，以及三一筑工等多家未上市资产。

当前，三一集团的发展战略主要包含三个核心方向：全球化、数智化和低碳化。数字化转型并非仅限于 IT 部门，而是需要全公司上下共同努力。为了实现这一目标，我们首先需要推动全体员工思维方式的转变，并加强他们对数智化相关内容的学习。

数字化战略分为三个主要部分，第一，智能制造、数字化生产线和全球重工行业首家获得“灯塔工厂”认证的 18 号灯塔工厂。第二，我们也在推动智能产品的研发和生产，过去我们的能源、装备车辆和矿车等都是传统燃油车，未来我们将全面实现智能化和无人驾驶。第三，智能运营数智化，人力资源数智化就是智能运营的一部分。

在低碳化方面，我们也深刻认识到在全球化业务中，没有低碳化策略是无法融入当地市场的。在与当地供应商和业务伙伴洽谈时，低碳化已经成为一个基本的、不可或缺的条件。

在人力资源数智化方面，从公司战略到人力资源数智化这个战略，我们想实现的目标是以下几个部分。

第一，确保信息的高效上传下达，确保所有信息畅通无阻，同时还需要重视人才和人才体验，尊重他们的贡献和价值。第二，转变组织部门和协同方式，过去可能更多地采用自上而下的管控模式，但为了激发人才的潜力并创造更多价值，我们需要对管理模式进行一些调整。第三，重点数字化点、线、面、体。

人力资源数智化的发展过程可以归纳为“四化”模型，即线上化、信息化、数字化和智慧化。初始阶段是线上化，将业务流程从线下迁移到线上；接下来是信息化，强调如何打通录率调转等信息的流通；然后是数字化，这是当前的发展阶段；最终目标是智慧化，即结合 AI 技术与人力资源管理的深度融合。

AI+HR 应用实践

下面分享三一集团在 AI+HR 方面的实践，首先在做 AI+HR 过程中，我们参照了汽车企业的自动驾驶分级标准，将人力资源数智化分为 L1 至 L5 五个级别，通过研究这些级别，我们明确了人力资源数智化的整体标准和方向。

右边的图表展示了实现智能化关键点的定义。首先，我们需要具备感知能力，通过搭建智能终端设备，我们已经在过去的一年多时间里成功研发了一个 APP，这个 APP 全面连接了公司内部的所有业务和数据，包括应用场景。

那么，我们的目的何在呢？因为我们了解到，在实现智能化的过程中，最稀缺的资源是数据，员工行为数据和其他数据从哪里来是一个大问题。人力资源本身的数据是远远不够的，在进行数据分析时，制作固定的标准报表和日常通用分析可能还够用的，但未来可能就无法支撑 AI+HR 相关的深层次洞察分析。

在流程端到端打通的过程中，我们实现了整个自动化控制的流程，从员工入职、在职、离职的全生命周期过程中所涉及到的场景，针对每一个阶段，我们都探讨并确定了哪些场景适合应用 AI 技术。另外，在企业对人才选、用、育、留的角度上，也做了如机器人客服、人岗匹配、智能推荐等创新应用。

除了覆盖员工全生命周期和企业对人才选育用留的场景，我们还实现了一系列提高效率的应用，使人力资源管理决策更加科学和智能化。

第一部分的应用是人头人效报表，我们将此用于分析公司整体人员的效率。

第二个部分是关键岗位的投入度分析。这一分析的目的是确保我们公司的“三化”战略（全球化、数智化、低碳化）能够有效实施，我们需要了解所有关键干部的精力是否集中在这些战略上。一方面，我们要求员工按照战略执行任务；另一方面，我们需要数据洞察员工的工作行为是否与整个战略方向保持一致。

第三部分是人才智能推荐。随着业务的发展和三一数智化转型的深入，带来了一些新岗位、新职位，我们需要评估现有人才池中谁能够胜任这些新的职位。为此，我们将从更综合的角度进行考虑，除了固定的指标外，还会考虑员工工作行为、项目经历以及更深层次的行为分析。我们将从多个维度进行模型构建与评估分析，主要目的是确定应该选拔谁、任用谁、培养谁、激励谁以及淘汰谁，以解决人力资源方面的问题。

开头提到了三一集团的“三化”战略，我们第一个做的是全球化，所以分享一些全球化战略带来的人力资源业务挑战。

第一个方面是合规性，在推进全球化的系统过程中，与业务部门沟通时，大家首先关注的是合规问题。为了确保系统的合规性，我们希望将合规性嵌入到系统和流程中，让 HR 人员无需时时刻刻担心这个问题，能够顺畅地使用系统。

第二个方面是员工体验，这是大家普遍关注的问题。我们既要关注国内员工的体验，也要关注海外员工的体验。尤其在海外，由于员工可能缺乏归属感，我们需要通过一个强大的系统或应用程序来与他们建立互动和连接，以增强他们的归属感。此外，为了避免种族歧视等问题，我们必须在产品的 UI 设计和门户设计上进行深入的思考，并注重差异化策略。

第三个方面是业务视角，在全球化业务视角下，国内很多公司可能更偏向于职能型，每个职能部门各自为政。但在海外，更偏向于 HRBP 模式，一个 HR 可能需要统筹很多事务，而不仅仅是 HR 的事务。因此，系统要能为海外 HR 提供整体的平台型解决方案。我们希望业务人员能够将更多的时间用于一线工作，而不是研究如何使用系统。因此，我们的产品解决方案设计得尽可能简单易用，让用户无需过多思考如何使用。

第四个方面是敏捷的团队，面对如此多变化的场景，我们的团队和打法也需要准备多套。过去，我们可能只是根据业务需求来安排优先级，然后进行一系列的开发过程。但未来，我们需要采取敏捷迭代的方式，包括已经实施的特定项目组，横纵联合，结合优势资源进行项目攻坚，同时进行日常的迭代工作。其他方面也将采用敏捷化的方式。

在 AI 与人力资源深度结合之后，我们认为未来可以实现大规模个性化的人力资源服务，创造出随时随地的无人值守的 HR 平台（少人化、无人化）。

具体来说，我们设想了一个场景：公司之前进行人才盘点或绩效管理都需要全公司的人员参与，并且需要花费一两个月的时间去完成。未来，我们希望这些工作可以随时随地完成，随需而做。随着技术的发展，未来不再需要公司统一自上而下地开展一轮盘点，当业务部门经理觉得组织存在一些问题时，他就可以随时发起盘点团队的需求，在盘点完成后，可以根据结果为每个人制定发展计划、培养计划和职业发展建议。

面对 BANI 时代的不确定性，我们需要积极应对这些挑战。