技术如何分担产品之忧？

2022 年去哪儿公司的技术战略之一是“巩固技术之本，分担产品之忧”。当技术效率不断提升，需求研发的成本不断降低。这时候就需要提高产品的效能了。产品设计转到技术落地，最费时间的地方还是在于对产品设计的理解、对需求的理解。如果技术人员懂业务，那么就从技术侧提高产品的效率。

为了实现这个目标，根据杨三角模型：员工想不想做？有没有能力做？公司允不允许做？我们可以把实现“分担产品之忧”目标的组织能力拆解为三个部分。

1. 需要什么样的能力的成员来做表率？

2. 如何让团队成员愿意把更多的精力从技术中抽出来，投入到与业务人员的合作中？

3. 要是实现产研融合，该用什么样的组织形式去做？

需要什么样的能力的成员来做表率？

要解决第一个问题，我们需要找到团队里具有业务专家潜力的技术员工，具体怎么找呢？有下面三个渠道。

第一，通过培养员工承担技术负责人职责，使其逐步成长为业务专家。

这是大部分公司应用的一种方法。技术负责人的主要职责就是负责业务全流程，从接到需求到完成交付的整个过程，是产品经理在完成项目中的好搭档。

技术负责人主要承担下面几个职责：

1. 辅助产品经理梳理业务线，完成 PRD 文档

2. 担任整体技术方案负责人。

3. 协同各技术团队确认工作量和排期，并实时把控进度状况。

技术人员能做到这些，就可以有效降低产品经理在项目过程中的工作压力了。

第二，通过各项分享交流活动，逐步培养团队中业务架构方向的人才。

教是最好的学，在讲的过程中，自然会倒逼着自己弄清楚业务。我自己的经验是，团队里给大家培训的，或者经常给大家做分享的人更了解业务。

第三，对于团队中级别比较高的员工，可以采用技术合伙人的方式来实现高级别业务专家的进化。

在职位谋其职，技术合伙人的绩效在一定程度上会与业务负责人绑定。这样技术合伙人就有动力去推进业务的发展。

提升员工成为业务专家的意愿

第一，培训有业务专家潜力的人。通过培训，他们能够了解什么是产品经理，产品经理如何工作、如何用产品经理的思维来思考等。

第二，给予技术负责人晋升积分奖励。晋升需要积分达到一定标准。而晋升积分可以做各种“工作以外的贡献”来获取。例如，做应届生导师、带应届生项目、成为社招同学的导师试用期，公司内外部分享，发表技术公众号文章等等。通过激励机制，把产品分忧落到实处。

第三，开通业务深度晋升通道，建立业务深度技术人才模型。让更喜欢业务的技术同学有更好的发展路径。

第四，绩效考核中加入业务目标。这个业务目标会让业务领域的技术团队最大限度地去思考，挖掘技术团队工作中所交付的业务价值。

建立产研融合的组织形式

第一种，产研融合敏捷组织。这是去哪儿 2013 年就在践行的产研融合方式。这种方式非常适合项目的摸索阶段，也就是产研双方都没有明确的业务目标阶段。这个阶段的宗旨就是快速试错。

第二种，产研封闭开发模式。这种模式适合已经找到了明确的方向，需要以更快的速度完成核心 MVP 搭建的项目。这种方式的好处是，产研双方非常专注、聚焦，把资源用在刀刃上。

第三种，DDD 产研共建。相当于前两种，这种模式产研融合度要轻一些。主要是通过建立领域内的共同语言、事件风暴、领域故事陈述等方式，共同对业务领域进行深刻理解，让产研双方对业务领域达成深层次的一致。相对来说 DDD 模式对团队成员的业务要求能力会更高一些。

我的经验

反过来说，从员工角度来看，程序员多懂一点业务也是一种竞争力。在之前的团队里，我也会要求产品经理在评审会上把需求的背景和需求的目的先讲清楚，再讲需求原型。在这之前，程序员们参与需求评审很少提出一些建设性建议，弄懂了需求背景和目的，提建议的同事更多了，做起来出错的概率也更低了。那些在评审上更愿意参与的同学也更有意愿走业务专家路线。

文章链接：​

技术分担产品之忧（上）

技术分担产品之忧（下）​

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