涛思数据杨攀：如何寻求产品、商业与技术的平衡

创业者如何理解 to B 概念的真正意义？企业应该如何定位、聚焦、找到节奏感？中国 SaaS 软件要不要支持私有部署？创业者又该如何度过近几年的“创业寒冬”……

在前些天的 GGV 首届 1024 程序员节上，来自涛思数据 VP 杨攀为大家带来了关于这些问题的思考和答案。

杨攀在技术和开发者生态领域有着多年积累和极强的行业影响力及口碑，在加入涛思数据前，曾任融云联合创始人兼 CTO，拥有多年大规模即时通讯产品和大规模社交产品研发、设计、运营经验。2014 年，杨攀联合创立通信云服务融云，担任 CTO ，主要负责产品与研发的管理工作。多年来，融云在 IM 即时通讯云业务市场份额居于第一，这份成绩的背后，少不了杨攀的不懈努力。同时，杨攀还是 TGO 鲲鹏会北京分会荣誉会长，凭借多年工作经验在技术圈颇具影响力。

在这次的分享中，杨攀从自己多年来在产品研发、设计、运营等经验出发，为大家带来了一场酣畅淋漓的关于产品定位、战略规划和竞争策略的深度复盘。

以下是来自杨攀的自述。

“我整个职业生涯基本上都在做通信和社交”

我现在在涛思数据，和业内知名的陶建辉老师在一起做 TDengine 时序数据库。我之前是融云的联合创始人和 CTO，是鯤鹏会上一任北京分会的会长，现在已经卸任，是荣誉会长。我整个职业生涯基本上都在做通信和社交相关的事情，一开始 MSN，后来包括飞信、融云。这三段职业经历的最大共同点是公司在中国的竞争对手都是腾讯。

我加入涛思数据，一方面是因为我觉得开源是一个前景非常好的方向。另外一方面，我觉得未来全球都在往硬科技的方向发展，所以所有跟硬科技相关的方向，未来都有非常大的增长空间。我们做的 TDengine 时序数据库其实正是整个工业数据的底座，所以市场非常大。

再介绍一下我的标签，我做过软件，也做过云；做过中国本地的业务，也做过 Global 的业务；做过企业级的业务，也做过互联网的业务。领域的话，IM 和音视频，现在包括数据库都有涉足，但主要的领域是社交，还有做 Infra。另外我个人对于 Open Source、API 两个方向都比较感兴趣。最后，我之前做的三个产品都算是 10 亿级注册用户的产品，目前在做的 TDengine，未来市场可能比上述还大。接下来，我会就我想讲的方面展开我的“碎碎念”。

再介绍一下 TDengine，我们做的事情，其实就是收集、存储、分析时序数据。这个世界上只要有 Sensor 的地方，它产生的数据其实都是时序数据。陶老师有这么一个说法“未来世界上 90%的数据都是由 Sensor 产生的，都是时序数据。”

看一看这个楼，五年前这个楼里有多少 Sensor，大家再畅想一下，五年后这个楼里会多少倍的 Sensor，这些数据都要被采集和处理。再想想汽车，以后所有生产出来的车都是 Online 的，而且这个车只要它不报废，就每时每刻都在采集数据，这些数据全部都是时序数据。所以这些领域其实都是跟我们相关的，我们要做的事情有一个广阔的前景，只要是每隔一个 Interval（间隔）时间采集下来的一个数值，全部都需要被存储，这就是 TDengine 做的事情。

原来在融云时，做的是全球通信的云服务，声网的方向也和我们类似，只不过它是做音视频通讯，我们是做 IM 通讯。

我个人做的更多是开发者服务领域，向客户的技术团队交付能力的事情。大家都在说我们在做 To B，而这个概念的差异是非常大的。广义上，只要我们是向一个组织提供服务，我们就是做 To B 的事情。狭义上，可能有各种各样的解读，可以按照 IaaS、PaaS、SaaS 分类，可以按照不同的业务形态。也可以按照不同的行业做垂直方向去解决他们的问题，按照不同的体量也有不同的产品……有各种各样的分类方法，我今天分享一下我个人对技术 To B 领域的理解。

“我对产品、技术与商业的理解”

先说说我对产品、技术和商业这三个事情的理解：我认为产品团队是在找商业逻辑，把一个想法，或者说一个能力，变成商业上能成功的产品。

而技术团队就是解决把一个思考好的商业逻辑变得可以执行和落地的问题，解决从零到一的问题。如果说产品是找零和一，技术就是解决从零到一的问题，而且一旦公司作为一个组织运转起来，好的公司还能通过技术在竞争中解决成本、效率和质量的问题。

商业团队就是解决从一到十的问题，产品找对了方向，技术把一个简单的原型解决掉了，商业就是解决把它扩大化的问题。这是我对这三个概念的理解。

再说说创业一般怎么来的？我自己总结了几个典型：绝大多数的创业都是在一个领域深耕多年后的结果。我个人职业生涯都在做即时通讯，脑子里想的就是把我掌握的技术和市场上的商业机会、趋势结合。例如我是在 14 年开始做融云，但其实我 12 年就有了创业的想法，但是 12 年找市场调研一圈，没有任何人愿意把用 SDK 或者用云服务的形式来把自己的通讯能力交付给第三方。为什么 14 年可以了？那时友盟已经做了好几年了，将 APP 里面嵌 SDK 变成一个标准模式。而且阿里云也做了很多年了，云服务的形式交付能力以及各方面都成熟了，我才笃定这个事情可做。

另外一种是我最近见到的一些强势创业者，他们不介意自己的任何背景，凭借自己的实力创业，而且通常都是第二、第三次创业。这种情况下，他们可以直接分析趋势是什么，哪些行业存在红利，所以这些有实力的创业者做正向推导非常厉害的。

还有一种，再讲讲 Copy  to  China 的模式。我根据对国内 To B 的理解，把 Copy  to  China 分成三个阶段：第一个阶段是 2013、2014、2015 的时候，我们这些互联网背景的人第一波出来创业，那时的创业还是借鉴了许多美国硅谷的元素。

但是第二阶段，我发现到了 17、18、19 年，国内大量的 To B 创业者不再信奉美国的东西，觉得中国在 To B 领域有自己的特点，开始找适应中国自己的业务。

第三阶段，我明显感觉到这两年又发生了比较大的变化，这个阶段的创始人无论从产品能力，还是技术能力上都是全球顶级的，而这些 TO C 领域的全球顶级人才再去做创业的时候，是有能力真正把美国那边的商业和技术精髓做到本地化，所以我把它分成第三个阶段。

我最近对身边朋友的建议，如果你有能力同时去做中国国内和海外市场的话，不妨将更多精力放在全球范围内，因为现在大量的优秀人才同时具备这两种能力，所以我觉得我们接下来有机会杀回全球。我们现在做的开源 Infra 是用这个逻辑在做，而且我觉得接下来 SaaS 也有同样的机会。

创业早期必须明确的四件事

 真正进入到开始要分享的这些碎碎念的问题，第一个强烈给大家要讲定位的事情。大家都说给一堆技术和 CEO 聊这个事情，这本书已经非常古老了，但是我觉得这本书真的是各位创业者必须要读的一个东西，这本书的书评上写的叫 CEO 最怕被竞争对手读到的书。什么意思呢？定位这个事情做好了，市场的定位其实就让你在市场，怎么在客户心中找到一个第一的位置，什么是定位？定位就是你的消费者心中有一些格子，你在他的格子里，你就在选择范围内。还有一个叫“短名单”，可以做一个调研，如果问你说你知道的咖啡品牌是什么？你心里的 No .1、No.2，基本就是星巴克、瑞幸。如果问你说茶饮，你内心想到是什么？基本就是喜茶，奈雪。第三、第四、第五答案非常多，但是前两位就是这个，这就是你的品牌在客户心中的定位。为什么聊这个，因为这个对于我们的经营效率有很大的影响，有数据表明，排名市场第二的品牌要达到第一品牌同样的收入收益，需要做的功是第一名的两倍。第三名要做的功是第一名的四倍，也就是说你的定位在客户心中越靠前，你整个经营的效率其实就越高。

创业初期我们可能有各种各样的其他事情要做，但是一旦你进入到中间的肉搏的竞争阶段的时候，其实把精力聚焦在定位上，能够让你的企业能够取得非常高的效率。先开始给大家推荐一本书，最后还会再给大家推荐一本书，这本书其实非常老的书，但是最近我自己的感慨发现说，其实在美国那边，80 年代，90 年代，甚至再往早，推到 60、70 年代，80、90 年代很多经典商业的著作，里边都蕴含着我们今天要解决的答案，所以从这个角度来说，我知道现在大家经常在一起聊的热门话题，包括比如说我们怎么做 SaaS，我们怎么做 goto  marketing，我们怎么去做增长，怎么去做 PLG，我觉得大家的讨论肯定是有意义的。但是我也建议大家回归到商业经营本质，我们有非常多的商业上的经典的著作，其实是我们的创业者和 CEO 必读的东西，那里面讲的都是最基础的道理，而我们今天聊的很多东西，其实在一些战术的层面去讲，越经典的东西，其实是越经得起时间的推敲的。反正给大家推荐一下这个定位的问题。

再讲讲节奏感的问题。这个是我近两年在各种场合一直是比较引以自豪的一段内容的分享，融云在公司成立前四年时间里，第一年做一千个 APP，第二年做一千万日活，我们是嵌入到别的 APP 里做 SDK。第三年做一千万收入，第四年做一千万利润，我们像一个时钟一样，精准踩了这四个点，在这四年里，公司在这四个明确指标引导下，整个公司发展的速度，全体员工的凝聚力是非常强大的，这里面爆发出非常强大的力量。

我认为这里面节奏感非常重要，尤其在创业早期，我们在第一年给自己定的目标，要证明我们想创造一个事情的时候，这个东西是有人用的，那怎么证明？我们只要有一千个 APP 集成进去，我们认为这个就证明成功了。然后第二年的时候，我们认为说能不能上到一定的规模，一千万日活等于十个一百万日活的 APP 用我们，或者是一百个十万日活的 APP 用我们，其实都是蛮 OK 的事情。第三年我们开始做收费，前两年我们是免费的，收费以后大家会不会跑了？会不会客户说，你们收费我们就不用了？其实我们在第三年仍然实现了收费了大家还是愿意继续用你们，把客户锁在这个平台上。第四年，能不能赚到钱，让公司实现盈利，大量人用了以后，我们还能做出利润来。在这个过程中想跟大家分享的是，你的公司和团队每一年有没有给大家一个这样的目标，我把北极星这个概念写在这了，其实好多是产品同学用的，但其实公司每年规划里的目标，其实它也是一样的，也是一个北极星的指标。我们状态最好的时候，我在这五年里，抽出任何一个公司的基层员工，跟他问，今年公司的经营目标是什么？他都能非常清晰回答出这个答案来，因为这个答案足够简单，他也知道我在我的岗位上，围绕公司今年这个目标，我该做什么东西是正确的，其实这就是一个好的战略目标给员工的意义。

所以这里面非常推荐大家，尤其在创业的早期阶段，每一年必须有明确的东西给到大家。

还有一个护栏指标，大家有的时候会忽略掉。创业公司一般不会存在了，大公司会存在这种问题，用另外一份资源换一个 KPI，比如说我砸广告换来的增长，那个东西到底对公司是不是有益的。其实护栏指标我们看一下，北极星指标增长的时候，那个东西不能降低，一般就两个方向，一个方向是你的利润，你是不是拿利润换来的增长；还有一个指标是体验，是不是伤害体验换来的业务增长，其实非常多 To C 的业务容易用这招，我用很变态的营销方式来取得业务增长，这些对用户其实有伤害，包括 To  B 也经常会用到，这里面平时很少有人提到的，因为护栏指标一般不在产品的领域去用，一般都是在做 A/B 测试的概念里去使用，很少提到。

再提到一个聚焦和专注的问题。其实每一个商业著作上都会在聊这个话题，我们也会看到各种各样的分享立也在提，但是怎么提都不为过，因为这个是每一家公司都的创始人都会犯的错误，因为有各种各样的东西诱惑着你让你不去聚焦。我们为了更好的理解这个事情，我觉得应该把它按不同层次拆一拆，先看看最上层的战略上的聚焦，你给公司定了一个什么样的目标，怎么走过去，这个东西是不是清晰的，如果这个不清晰，如果战略不清晰，其实很难做到聚焦。再下一层落到产品上，你的产品上有很多的产品线要去做，不同的客户过来给你提各种各样的需求，比如说你明天看到了一个上下游，或者你的左边或者右边，每天有各种各样的诱惑，你做它肯定是会带来收益的，但是你不做它又能怎么样呢？大家其实可以用思辨的逻辑去思考思考这些问题，其实有些事情不做其实也无所谓，一定要做的事情，在你战略路线的事情，其实非常少。再往下是技术产品体验上的专注，在提到这一层的时候，我想反过来说，这一层技术和产品体验上的东西，其实是要做深做透的，不是说每一个技术或者产品体验上的问题你都要把它做好，因为这个东西不聚焦了，而是在你核心体验路径上是否能够做到极致的体验和极致的技术。

战略是公司经营上的，但是到产品和技术体验上的时候，其实真正面向的是你的客户和开发者，他们跟你的产品之间界面，他们跟你的产品打交道的东西。比如在我们 TDengine，陶老师一直讲我们要做极致的体验，我们其实强调的是一个开发者，小白用户从打开我们的网站、文档，到安装我们的产品，到使用上第一个 SQL 语句，查出结果这么一个过程。我们又去体验我们的一个竞品，竞品要完成这么一个过程需要多长时间，有的竞品可能会达到一两个小时才能搞定，我们可能几分钟就搞定了。这样一些在产品核心路径上是不是容易解决，我觉得这些东西是要做深做透彻的。

比如说我最近在做一个事情，我们是做数据库，每一个开发人员都懂 MySQL ，那我就发现说，因为 TDengine 是一个技术上创新的产品，有很多理念需要大家懂，我其实最近写了一篇，开发者写了一篇文档，如果你是一个有 MySQL 经验的开发者，怎么样去使用好 TDengine，其实一篇简单的小文章解决了用户捅破一层窗户纸一个非常大的问题。所以我觉得在这些方面其实要追求非常极致的体验路径。

如何面对创业寒冬

下面是给 CTO 的一些建议，这里面提一下 OKR，OKR 其实已经被大家说烂了，我想说 OKR 的活用，其实我并不建议初创公司完全照搬 OKR，但是 OKR 里的一些理念可以用一下。为什么在这个环节讲到 OKR，原来在融云有这么一个用法，因为在执行层面，尤其是一线 Leader，太容易被各种资源分散了，于是我在 OKR 给他用的是什么呢，让他知道在每一个阶段内，半年还是一个季度，你必须要做的，必须要完成的事情是什么，咱俩商量好，剩下的什么事情你自己把握，你只要把咱俩商量好必须要做的事情搞定了，我认为你这个阶段工作是有成果的，跟他对其这个东西。剩下的至于 OKR 怎么打分，怎么管理，跟每个公司实际情况，跟每个团队人员实际水平其实有很大关系，不一定要照搬，但是在这个里面可以把这个理念活用。

还有一个办法分出 Team  A 和 Team  B，如果有一个路径必须要执行的，你可能拉出一个 Team  B 来，不受任何干扰把它搞定，不能一个 Team 既做产品研发又做交付支持，这个也是很多公司经常会犯的一个错误，这个也是给 CTO 的两个建议。

再说说过冬和转向问题，为什么提这个，我从 2014 年创业到现在，真真切切经历过这个，大家都说这两年大环境不好，我是真真正正经历过 15、16、17、18、19，这几年一直在资本市场各种波动，有时候起来一下，有时候掉下去一下。在这个过程中，不只是我个人的总结，我身边认识的所有的 To B 的创业者，CEO、CTO，我们都经历了在 15、16 年外部环境寒冬的时候，大家才创业两三年，我们这第一波人，大家都会思考一个问题，我是不是选错了方向，我是不是选错了模式，因为你刚开始做的时候心气很高，你遇到第一个寒冬的时候你就会极大的怀疑自己。最有趣的是，我认识的几乎所有的 To  B 的同行们，都做了一个转向的决定，我们原来 14 年大家都在做 SaaS，都在做公有云，然后经历了那一轮寒冬以后，包括投资人给的压力，你们要做收入做利润。现在创业者大家都知道开始要做收入，我们那个时候刚开始的时候，大家绝大部分都不做利润，甚至收入都不怎么做，只做增长，几乎所有的人，我们都选择什么，去找政企市场，去做私有部署。因为做公有的 SaaS，一个客户辛辛苦苦做一年，收个几万块钱，十几万块钱这算多的，做一个政企的客户，你能眼见的，一个客单价 200 万，300 万的一个单子，但是大家在这两年里，几乎所有选这条道路的公司，这两年其实都在原地踏步，都在交了一轮学费之后又回到原点，大家在 18 年发现说，我踏踏实实做 SaaS 订阅的模式，做公有云，其实我还是能做很好的收入，大家都经历这个问题。所以，我觉得作为 CEO 也好，有各种各样的压力，面对寒冬的时候，面对市场、客户获客的压力，面对资本的压力。无论你要解决什么问题，你心里边对你原来思考的商业模式，商业逻辑，我觉得要有一个信念。

企业管理中的“熵增”

说说熵增的问题，什么是熵增？物理化学里的概念，热力学定律。我们整个世界其实会趋于混乱，对应到我们的公司里。其实提出这个理念的人，最后得了诺贝尔化学奖，但是实际上他后边出了很多专著，到生物学、社会学、物理学都有实践。对应到企业管理里面，其实我们的组织，你从小到大的过程，小的时候几个创始人，你招了几个核心骨干，大家可以面对面的沟通交流，我们可以有最高的协作质量，可以上下同欲，我们可以一直去对齐，我们对这些目标，我们对这些质量的要求。但是你这个公司慢慢扩大的过程，大家也都知道，我们不断招了新的人过来，而且绝大多数的公司扩散的过程，水平会下降的。只有少数公司还在招高水平的人。

在这个过程中，企业就变得日趋的混乱，对抗这个东西，这也是熵增这个理论给的方法，在任何领域，生物学、物理学、企业管理都有用。

第一个叫持续做功，什么持续做功？你要花心思在管理上，去对抗质量的下降，对抗目标的模糊，对抗生产率的下降，这可能是企业经营管理最核心做的事情，永远要做的事情，只要你不做功，只要你不在管理上下工夫，这个企业一定会趋向于混乱，这是一定会发生的。为什么要讲这个？其实想跟大家说清楚这个逻辑，因为我们大家其实绝大多数人做事情能力没有问题，主要是认识有问题，认识有问题导致你做错误的决策，做错误的行动。我在各种场合一直强调，首先要解决自己对一个问题的看法问题。

第二个叫开放交换。让你这个系统活起来，比如说把产生熵增的人，产生熵增的因素把它排出到体外，把对抗熵增的人，对抗熵增的机制把它引入进来，这个叫开放交换。

还有打破平衡态，大企业里的员工躺平就是平衡态这也是熵增，系统熵增的过程，虽然变混乱了，但是整个系统是趋于稳定的。越混乱其实越稳定，我们要解决的问题，就是要打破这个稳定，什么叫稳定，比如你有小白兔员工，对他来说，对组织来说就是一种平衡态，你要把它做出来把它解决掉。

我还有一个想法，其实对抗熵增，对于我们管理团队来说，其实最有效，我觉得应该是在关键的节点上，关键的岗位上找能够对抗熵增的人。换个说法找那些有能力，把想法付诸实践的，有能力来去做好质量，完成目标，提升生产率，找这样的人，这样的人变成了你系统里对抗熵增的因素，企业里这样的人越多，其实你企业越有能力对抗熵增，因为靠创始人一个人未来企业做大是不可能完成这个。

需求驱动还是战略驱动？

再聊一个话题就是需求驱动和战略驱动的问题；

为什么会聊这个？我发现其实有很多的企业在经历了几年的增长之后，有的时候其实会失去方向，但是又很忙。就是这么一个状态，失去方向又很忙的状态，你会发现这个企业的产品往前走是在靠需求驱动，并不是说，我有一个明确的战略，从 A 点走到 B 点，经历什么样的路径去完成，很多创始人做了几年之后，可能因为外部环境增长受限，或者说其实你已经找不到自己的方向了，容易陷入这个。其实需求驱动是非常容易进入的一个状态，因为这种模式下，其实完全靠惯性，因为你作为管理者什么都不做，它就会按需求驱动的方向往前滚动，你什么都不管理，它就会自然而然去做，因为这些各种提需求的来源，都会给这个产品的研发团队非常大的压力。那产品研发团队非常简单，我拉一个需求列表，排一个优先级，按照优先级去做就完了，企业一旦进入这种状态是非常可怕的。

战略驱动其实非常难，因为战略驱动需要创始人，需要管理者做非常大的功，思考战略，思考出来战略是什么，目标是什么？其实是非常非常难的一个事情，可能创始人最核心的工作就是干这个事情。这个事情想清楚，再去解决前面管理的问题，人才的问题，技术的问题，那才是有正确的方向。

我们再做一下对比，其实在方向上，其实战略驱动是有非常强的目的性，我是为了数据的提升，我还是为了市场占有率的提升，我还是做竞争。在需求驱动方面，前面讲的，我按照这个惯性做好了，战略驱动还有一个好处，因为你的战略是清楚的，所以你可以集中资源做事情，而在需求驱动的领域，因为需求是特异的，前面讲了那么多来源，各种需求来源，他们每一个都是特异的，所以你不可能在里面找出一个共性。但是战略驱动也有问题，因为有的时候战略的选择本身就是一个试错的过程，有可能会落不了地，需求驱动有一个好处是说它更多可以从客户视角，具体而清晰。所以有的时候，这两个东西不是完全对立的，是要结合在一起考虑的，我有战略驱动的路径，我也要贴近用户的需求去做事情。

“所有 To B 公司都离不开解决 Know-how 的问题”

再说一个 Know-how 的事情，这也是所有 To B 交流分享里必须聊到的话题。我不知道在座有多少人是学计算机信息系统管理之类的专业，其实这个专业里面专门有一门课，那门课第一章第一页其实就在讲这个问题，做好一个 MIS 系统，信息系统管理就是 MIS，做好一个 MIS 系统需要两个角色，一个角色叫做技术专家，一个角色叫做领域专家。只要这两个角色同时具备了，这个系统就能做好，这是一个最基本的 Knowledge。那我们通常在做过程中最完美的状态是什么？我们的技术专家是领域专家，或者是我们的领域专家懂技术，但是这个非常难找，可遇不可求。更多的其实是一个领域专家和一个技术专家配合的过程。而我们创业通常是什么，有些公司的创业，回顾我前面分享的，有一个团队有背景，那它可能是技术背景，它有可能是产业背景，如果是产业背景是这个，如果是技术背景是这个。有些团队说，我一开始，比如说有一个创业公司，我要做汽车行业，汽车行业本身出来一堆再去做，我们自己其实是可以了解的。

但是，这个业务刚开始，你有一个 Idea，你要解决问题的时候，你可能同时具备，但是你做着做着，随着你业务增长，你开始做到一个无人区了，因为之前没有人做过，因为你是 Start-up 公司。到那个阶段的时候，你同样要去解决这个问题。

所以，其实我觉得所有的 To B 公司要做的事情，都离不开解决 Know-how 的问题，太多人来解释过了，所以我今天也不用讲，我主要是强调一下。

其实技术专家做的事情就是拿自己的技术帮助领域专家去解决问题，然后领域专家能做的事情，帮助技术专家了解我这个领域的，我到底需要的是什么。从大智慧的角度来讲，就是跟客户打成一片。具体落地的方法，我目前所知的落地方法，从大的方向上只有两种；第一种就是跟客户共创，比如说像钉钉之前一直在说我要跟客户共创。每个行业都是，找一个客户，找一个早期愿意尝试你产品的客户，跟这个客户一起把这个过程完成。过程中，你的技术团队掌握了这个领域的知识，客户也解决了他的商业问题。还有一个办法，其实这种看起来最简单，但是其实最难的，因为其实你找到一个愿意跟你一起打磨的客户其实也非常不容易，有很多客户说愿意用你，但是不愿意跟你一起打磨，还有一种模式，在公司内部成立另外一个蓝军的 Team，这个蓝军的 Team 模拟客户的场景和需求，去跟自己的红军一起去打磨，对于这个比较小的产品是可以搞的。而且在这个过程中，你其实就是按照客户的需求去做。我在融云的时候做过一个事情，我们在做一个社交的 APP，大家知道语音聊天室，语聊房这么一个产品。我因为在音视频领域是市场后进者，很多客户不愿意跟我打磨产品，我怎么解决的？我当时是从甲方招了一个产品，招了一个研发，我们组成一个小 Team，五个人，花了 6 个月时间写了八千行代码，就是以甲方的身份，把这个写完之后，我每个客户需要用这个时候，我把这八千行代码直接提供给它，作为一个产品来交付，这个过程中其实也是在没有客户愿意跟你共创的过程中，你可以自己做的一个事情。

再推演到其他类型的场景，比如说我们做开发者服务的，我们自己的 Example code 其实变向的是一个 Know-how 的东西。比如对于我们涛思数据来说，客户需要前端用 Kafka 采集，后端需要用各种可视化的工具去展示，这个过程就是如果我自己都没有做过一遍的话，我都没有人没有资源做过一遍的话，其实可以说我是坐在家里不懂 Know-how，自己在去想客户的问题，这也是一个方法。

如何解决业务扩张中的鸿沟

再讲讲业务扩张中的鸿沟的问题。其实有很多公司做着做着，你解决了最早期创业给自己设立的第一个小目标，就是有人用之后，你开始要扩张了，扩张的过程中，其实除了原来在主线上的扩张之后，你会从各个维度去扩张。比如说技术上，比如原来相对于我们融云来说，我们原来做 IM，发现同样一群客户也有音视频需求，所以我也要做音视频，这个就是技术上的扩张。还有一类，市场和客户群的扩张，比如原来我们做的是互联网 APP 的客户，后来发现政企的客户对于通讯的场景也有需求，那我们就要到政企的领域去看，这里面其实有一个非常巨大的鸿沟，原来在我们公司内部团队讨论的时候，有一些人认为我们拓展一个新业务，它脑子里想的都是我会增加一个新的产品品类，增加一个新的收入，我原来用我同样一波人继续做呗。但是这里面我指出的一个最大的问题，你会发现当你去要做一个新的业务形态时候，你一定想到，你选择的新市场和新客户，新产品，跟原来你的客户，你的商业模式，你的公司内部管理体系，定价模型是不是一样的。

举个例子，我举个特别典型的例子，比如说疫情期间，我们作为一个做音视频和 IM  的 PaaS 厂商，疫情期间公司内部有建议说，我们要做一个会议产品，以 SaaS 的形式做一个会议产品，技术上是一样的，产品上你也懂，但是你会面临着跟原来的客户群体完全不一样，我们原来销售团队对应到的客户是不是需要这个，原来市场宣传的目标是不是需要这个，原来是做 PaaS 的，现在要做 SaaS，这些东西都不一样，不一样的情况下，只有技术是相通的，剩下都不一样，是商业模式都不一样，我们是不是可复制。

比如说原来做互联网 APP 客户，现在变成做政企客户，政企客户要的是私有部署，那政府客户要买断 License。政企客户的销售渠道跟互联网 APP 客户的销售渠道完全都不一样，所以，如果我们经过论证以后非要做，其实我的一个建议在公司内部拉开新的事业部出来去做，一个新的事业部什么意思？意味着它有自己的技术体系，我们有共用的基础，但是它有自己独立的技术体系，有自己独立的服务团队，有自己的销售团队，有自己的商业逻辑。如果公司愿意的话，我觉得应该拆开去做，这样每一个团队都有自己的那套东西可以持续去打磨和迭代。

中国的 SaaS 企业要不要做私有部署

再跟大家讨论一个问题，不是讨论了，就是引发大家的思考，中国 SaaS 软件企业要不要做私有部署的问题，我这里边抛出一些问题，大家可以想一想，我想说的是，我觉得我们在做商业决策的时候，有时候出问题，是因为我们一些固有的信念，固有的认知会导致我们做出一些不太正确的判断，比如说大家一说提到私有部署，第一个问题，几乎所有人都会认为私有部署的交付成本是高于公有云的，但是我在这些年的经历过程中，我确实认识国内有一些厂商可以做到私有云的交付成本跟公有云几乎是一致的，他们可以做公有云发布一周之内，客户配合情况下，让私有云客户升级到最新的版本。有很多认知，其实都是在限制我们做决策。还有一个事情，有很多事情如果你从 Day one 的那一天你就是这么思考的，你也是这么设计的，它对技术团队来说并不是一个困难，比如融云开始做决策的时候，我非常笃定我绝对不做私有云，我只做公有云。所以我把我的业务，因为我要服务十亿级客户的，所以我把我业务做成微服务，我有四五百个微服务之间互相调用，Setup 一个集群的时候，可能至少要 50 台机器，最小集群。但是中间要做政企市场，发现要做私有部署了，客户说，别说 50 台机器了，20 台我都给你拿不出来。我们这个时候发现说重新推导回去，我要再去做一个私有的产品，这个让我们非常痛苦，我们花了一年的时间又重构了一个私有产品，重构了一个既可以运行在公有云和私有云，都可以运行的。其实对于我们技术团队来说可以做到，但是因为一开始做一个不一样方向的决策，所以说有问题。那我们后来再去做音视频的时候，我们从 Day one 的时候就是公有私有一套代码，一点问题都没有，其实非常轻松。

然后还有一个公有和私有部署定价模式问题，这个之前在各种地方探讨很多了，今天不再花时间了。

还有一个，我们现在中国市场的客户消费习惯，这也是我们创业者吐槽的问题。第一是客户意愿的问题，第二个是我就要私有部署的问题。第三个问题，我就要买断的问题。这个东西说，其实留给大家一个问题，我到底是等两年，三年，四年之后，市场发生变化，我先忙一点别的，我先解决产品技术问题。还是说我现在就直接面对这个市场，我直接去从产品出发，从技术出发，想办法解决这个问题。我身边其实认识的一些企业，我觉得大概成立于 18 年左右的，很多国内的 SaaS 企业，其实再回答这个问题的时候，我觉得给出的答案都非常好，也是跟他们交流过程中，启发我提出这个问题。我也跟创业者做过这个交流，我也没有答案，我只是想抛给大家，大家可以思考一下。

软件企业创业的“三段论”

再说一下做软件企业三段论的问题，其实有很多公司，尤其是国内现在软件的上市公司，其实大家看看财报的话，公司要想做到两亿以上规模的收入，通常最后超过两亿的收入都是拿人堆出来的，不知道大家有没有这个概念。前一百个人可以做到每一个人收入可以做到年均一百万。比如说前两百个人可以做到 75 万，再往上，三百以上，两亿以上的收入，我可能就是每个人的单位产值越来越低，低到什么程度，靠出卖人的价值，而不是产品的价值来去取得收入的。

很多创业者就说，我坚决做产品，绝不去给客户做定制，绝不去跟客户做交付。这个想法也是比较极端的，我这里说的软件企业，不是说 SaaS，SaaS 跟这个不太一样，我是说你这个东西，像涛思这样，像融云这样，你最后有很大概率要部署在客户的环境里。为什么说三段论呢，第一个阶段不能少，一定有那么一个阶段开始的时候就是跟大客户去贴身的共创，前面也讲到了，我出人，出我最贵的研发人员，出我最贵的产品经理，就是做到客户那，赔钱把这个项目做下来，你在这个阶段取得的收益，就是你了解行业的 Know-how 的问题，然后另外你能获得典型客户的问题，你就要那个客户案例，经典的客户案例，客户的品牌。比如涛思数据做到今天为止，我们已经不再需要这个，因为我们品牌客户 Logo 前面已经放不下了，而且都足够有名，但是前期的话，这个一定要自己做，为什么要说这个事，大家对这个事有正确认识，这个是你跳不过的，如果你认识到这个问题，你就会非常坦然的去面对这个东西，会知道说这个就是我眼前要解决的问题，所以我会把它做好。如果你认可这个东西的问题是什么，你会一边吐槽一边干这个事情，这个事情会非常影响你做这个事情的心态，影响你个人和影响你团队做这个事情的心态。我一直在前面讲的，首先你要有一个正确的认知，其实大家的能力都可以搞定事情。

第二个阶段，其实要交学费的阶段，第一个也是交学费，但是这个阶段的学费绝大多数创始人都知道交得清楚明白。但是第二个阶段，很多人交得不清楚不明白，第二个阶段我们要做什么，你在交学费的过程是什么，我所谓的交学费你确实这个买卖做砸了，或者这个买卖做赔了。但是这个学费没有白交，你收获的是什么，你知道什么事情能让你做砸，你知道什么事情能让你做赔，你知道谁是适合你的伙伴，你知道谁是不适合你的伙伴，你知道哪一种合作模式适合你，哪一种合作模式不适合你。

举个例子，比如说有一次在一个大会上聚餐，旁边坐着是一个外企人寿 COO 跟我聊，说，杨总你们公司做什么的，说做通讯平台的。“我们保险行业需要这个，去我们那做一个技术交流。”我说“您先稍等，我说你们有自己信任的交付伙伴吗？”他说，有。我说你让他们来找我，我说我们没有什么要交流。因为你的信任的交付伙伴是前面我讲的领域专家，我是技术专家，我们一起能把你的事情搞定。我搞不定你的事情。我之所以说出这个话和逻辑来，是因为我交完这个学费以后，我知道哪些事情不是我该干的，哪些事情我该跟谁一起干，可以把这个干好，这个学费大家要交明白。

再举个例子，我们在进入政企市场的时候，我们找外包公司，因为以我们互联网创业公司人力交付一定是赔钱的，我们理所当然想象说，我跟外包公司签一个背靠背的协议不就完了，背靠背是什么？我这个项目做砸了收不到钱，你也一分钱收不到，听起来挺有道理，但是实际上完全错误的，这个学费就交了，但是交得也值。因为我们是一家产品公司，我们在业内靠的是自己的品牌和产品，那家公司是一个人力外包公司，它最差的情况下，他重新再干一家公司，他该卖人嘛。所以一旦这个项目出问题的时候，最后兜底的不是他，是我。也就是说他会把我绑架了，所以我跟他签的背靠背协议，只是在法律上。但实际上我都不用打官司，输的人一定是我。这些都是在交学费过程中，你收获的东西。所以这个阶段，我觉得大家要勇敢的去试探，勇敢去试错，然后把对的东西总结出来。包括错的东西也总结出来，错误的东西其实也是有用。

第三个阶段，其实你就开始说交完学费了，你就知道你最合适的左边是谁，右边是谁，上边是谁，下边是谁，跟他们以一个什么样的模式去合作，大家获取到一个最大的利益。这里边以我的经验，大概每个阶段比较快的是需要两年左右的时间，有的可能要三年，两年三年或者更长的时间来去做。

公司经营的几个危险时刻

再聊到公司经营的几个危险的时刻，这个也是这些年遇到的各种案例。第一个最危险的时刻你做成一个事情的时候，比如你的一个产品发布了，得到无数好评，比如说你拿到一个巨额的订单非常开心，在那一刻特别危险，因为接下来一个月之内你可能就要做一个错误的决策了，因为你会被这个状态所冲昏头脑，我当时在公司内部甚至说过什么话，我现在回想起来简直太傻了，当年搞一个新产品发布搞定一个大客户，我跟另外一个合伙人说，原来没有这种产品，没有这种模式，是因为原来一些厂商不行，我说我们干就可以。当时我就说了这么一个，我们那个合伙人，当时尴尬而不失礼貌的微笑，也没有说什么。但是现在回想起来，当时简直是冲昏了头脑。

第二个阶段是 150 人的时刻，150 人其实是社交的边界，每个人社交边界，一般公司到这个时刻的时候，创始人已经开始不认识员工了，其实靠沟通的管理，其实已经开始失效了。我的建议是，创业公司尽量推迟这个阶段的到来，尽量让你的团队小于这个体量，更长远的运行。不是说不增长，想尽各种高效的管理办法让你的队伍精简，因为那个时候你的经营效率最高的。突破这个阶段以后，其实要做的事情要靠文化来管理了，愿景价值观。为什么呢？因为你 CEO 没法面对面跟基层员工沟通，你要靠另外一个东西来指导他，指引他。

另外一个就是 300 人的时刻，就是前面我提到的，很多公司到 300 人那个阶段，开始有一家靠产品驱动，就是靠产品做收入的公司，有些人的脚迈到另外一边去，我靠项目做收入，我靠人头做收入，我觉得这是一个危险的时刻。我是建议说，真正伟大创业者，最好不要迈到这边来，就算在中国，现在市场是这么样，整个客户的模式是这么样，尽量也不要迈到这边。因为你一旦迈到这边来，你的公司就变味了。

还有一个，现在我认识的国内非常著名的创业公司有两家，还没有上市，可能马上快上市的，已经快进入到这种状态了。收入变成了目标，当然上市肯定收入是目标，而不是衡量指标。某个公司，可能大家比较尊敬，我听说的版本，今年划了几个事业部，几个事业部分别对应不同的垂直行业，说你们几个事业部每年收入目标给你们划几个，加一起我们公司能做到多少。我的一个感觉就是创始人一号位已经不知道给大家一个什么样的战略目标，我们驱动着，带领着公司往前走了。自己的思想停在这了，你们在数据上往上走吧。

还有几个危险的信号，第一个产品不行服务补。如果是一个短暂的现象我觉得是可以的，但是如果长期团队处于这么一个状态的话，这个已经说了，就是产品不行，产品有问题，不稳定，还是说技术各方面的。服务补这个事情会上瘾的，你越用服务补，你就越不解决产品问题，越不解决产品问题你就越需要用服务补，这个是很危险的信号。

还有跟前面类似的，创始人的战略不清楚，CEO 不知道公司接下来战略是什么，然后让下边一层的人，你们自己去思考你负责的那块怎么做，当然实际经营过程中不会这么绝对，但是可能就是一个状态，这个我觉得也非常危险。我觉得一旦创始人对战略都不清楚的话，大家接下来都不用上班，在家里坐着，直到你想清楚。说夸张一点你就应该做这个事情。

然后第三个就是客户成功企业失败，这样的案例也很多，包括我们前面说补贴客户，你天天围绕着客户打转，搞不清楚你自己该做什么。

还有一个，很多公司到一定规模比较常见的。基层员工没法用一句话说清楚公司今年或者当前的战略目标，反过来说创始人在任何时候，比如在每一年，我们按年为单位，一定要给所有的员工写出一句话，这一句话只要员工能把这句话复述出来，他就知道公司战略是什么，他就知道公司今年的目标是什么，一定要有这么一句话。你要把所有的今年的战略规划提炼出一句话来，让每个人都能说出来。我前面说四个一千的时候，那四年，我们投资人做背调，随便捞一个员工过来，员工都能讲这么一句话出来，当时整个感觉是非常好的。

最后，这也是最近我反复在读的一本书，这本书比较有年头了，我给这个书的定性：“这是 2002 年出版的一美国的书，里边有大量的解决 2022 年中国 To B 企业经营的答案的一本书”。为什么？就是我前面说的，这是一个最朴素的基础逻辑，有很多公司在刚开始的时候，其实这个阶段是最爽的，有很多初创公司，因为在这个阶段你无所顾忌，因为我有非常好的技术，我有一个非常好的想法，你能感召这些创新者和早期的 Developers 去用你的东西，因为这些创新者用你的东西其实是不经思考的，它对你没有什么诉求，它就觉得你这个东西很酷，你是一个新玩意我去用你。在这个阶段服务这些客户完了以后，如果你还带着原来那些方法，那些思想，那些惯性，再去做这些客户的时候，你就完蛋了。大家一定要意识到，你的鸿沟就在于客户变了，客户变了，客户的习惯变了，它的喜好变了，你要满足它的价值，它对你的价值的需求全部都变了，这时候你的企业没有变，你的产品没有变，你的服务没有变，你的员工心态没有变，你的服务体系没有变，你就要出问题了，这是一个特别简单的道理，但是简直太受用了，对于公司发展来说。

还有一个这个书里讲得比较有意思的是，你选择的永远不是一个市场，就比如说我们做汽车行业，你选的一定不是汽车行业。因为一个市场特别虚无，特别抽象，我们选的一定是客户场景，就是汽车行业的客户拿你的产品在什么情况下怎么用解决一个什么问题。一定把这个问题找出来，我做什么汽车行业，我做能源行业，说那些没有任何意义。然后再接下来的发展，这里边讲到的说要成为领导者，跟《定位》那本书里讲得比较一致，时间关系不多说了。

第三个，提供整体产品，这里边讲到的，当你做这个大众人群的时候，这个人群是什么？你能帮他解决一个小问题，剩下其他的东西他自己解决。但是你一旦进入到这个阶段，这些客户需要你给他提供一个整体产品帮助他解决问题。很多公司卡在这儿了。从前面我说过的一个维度讲，这里面就是更深的 Know-how。因为你前面解决了一个技术点的问题的时候，你甚至不需要 Know-how，但是你一旦进入到这个地方的时候，Know-how 对你来说就变得更重要了。