客户说你的 SaaS 产品不好用怎么办？

前言

SaaS 产品经过设计开发完成后，终于迎来了上线，并且开始有人使用了，此时似乎我们应该庆祝一番，终于迈出了从 0 到 1 的这关键一步。然而，SaaS 产品接下来不可避免会迎来一个倍受打击的过程 —— 诸多客户反馈你的产品不好用。这个时候我们一定要控制情绪，理性对待这些反馈，然后来逐一分析。

有人反馈你的产品不好用是不可避免的，接纳并且探询不好用的原因非常关键，这将助力你的产品更加贴合行业实际场景。

如何对待“负面”的反馈的客户

在讲如何对待这些反馈之前，首先说一个原则，那就是不要马上反驳任何一条“负面”反馈。

人通常不会马上接受反驳意见，如果你反驳他们，意味着你是在冒犯他们，结果就是你将失去他们的支持，而负面反馈将变成情绪发泄，影响口碑而难以挽回。

摆正姿态后，下面我们来说说怎么处理这些反馈。

客户反馈

客户说产品不好非常正常，一方面他们可能是刚刚使用，需要适应；另一方面他们不可避免地会和原有系统对比，别人的优点你没有，那就是你的缺点。对于客户的反馈，一定要区分一下客户的角色，是高层、采购关键影响人、产品落地对接人、业务部门领导还是基层员工，不同的角色处理的方式会有所不同。

客户高层

一般来说，客户高层不会直接向产品经理反馈问题，而是向市场销售人员，或者是老板反馈问题。这个时候，他们通常也不会有具体的问题描述，大概就是一个定论性的东西，比如说：“下面的人说不好用”。因为高层一般不会直接使用软件，只是下属汇报的时候会告知一个结论。“下面的人说不好用”看似一句话，那我们就需要了解具体谁说的，然后再思考怎么解决。这个时候客情维护就很重要了，这里处理起来分为下面四步：

• 首先，客户高层的反馈要第一时间响应，比如告知对方高层：“xx 总，感谢您的反馈，我们马上了解一下具体情况，然后再向您汇报！”

• 然后，和市场人员第一时间拜访对方的对接人，了解哪个环节出了问题。

• 接着，确定问题解决方案，并和客户相关人员确认。

• 最后，向对方高层汇报处理结果。

最后一步非常重要，一是响应我们之前的承诺，二是也能间接得知对方那边人员的汇报情况，看看是否还是负面评价。如果解决方案双方沟通过后还是负面评价或是对方那边根本没汇报，那么就要小心了，这个时候很可能是你的软件触动了对方某些人的利益，那些人根本就不想用你的软件！这种情况比较难解决，做好客情公关之外，核心还是需要产品过硬，真正能够帮助客户创造价值。

采购关键影响人

采购关键影响人，通常也是最终选用我们产品的人，因此首先我们要知道，他大概率会站在我们这一边。本人曾经对接过不少采购关键影响人，他们实际上会成为我们客情信息的关键来源。因此，他们的意见要重视，并商量合理的解决方案。和采购关键影响人处理好关系后，我们通常能够在对方高层获知负面反馈前拿到客户内部的反馈信息。这是因为，采购关键影响人决定了采购我们的产品，就意味着他首先要证明他当初的选择没有错，那他肯定会帮助我们把产品用好，发挥价值。和他们配合默契后，高层那边通常会收到的是正面反馈。

产品落地对接人

产品落地对接人有时候会是采购关键影响人中的一个，这种处理起来相对好办。而有些，则是领导指定的一个人。对于突然多出来的事，有些人是会排斥的，如果遇到落地不顺畅的话，难免会“挑刺”。因此，落地之前的对接沟通非常重要，一方面告知对方落地的环节，双方的分工；另一方面，明确协调机制，表示会全力支持他的工作（注意，是真的要全力支持）。然后，就是平时要多“献殷勤”了，“礼多人不怪”，平时多沟通多问候，多关心关心落地进展，多问问有没有问题，不要等到他说落地不了的时候再来维护关系，那个时候很难弥补了。

业务部门领导

客户部门领导的话，一般是真正使用产品的部门领导。作为业务部门领导，他们可以说是业务专家，对新产品的态度通常首先是怀疑，所以受到质疑很正常。这里，我们产品经理的行业钻研深度就非常关键了。我们说，做 SaaS 产品经理，首先得要有一颗成为行业专家的心。为什么呢？随着业务深入，你会接触到很多行业从业者，他们在这个行业摸爬打滚十多年甚至二十多年，如果你缺乏专业性，可能话说不到 3 句就被人家否定了。如果你也是行业专家，那么和他对话就在一个层次上，再结合软件产品，能够向他输出超出他理解范围的价值的话，那么他大概率会接受你的产品。对于部门领导，首先不是接受产品，而是接受产品的理念，也就是认同你产品的价值。因此，和他们沟通，你要从专业的角度剖析行业痛点，以及产品如何解决这些痛点，说服他们接受产品，认可产品价值。之后的话，你们再交流的时候就会碰出火花，你帮助他改善业务管理，提高业绩；而他会提出专业的意见，帮助你改进产品。

客户基层员工

基层员工虽然说没有决策权，但是产品要发挥价值的关键在于他们能够把产品用起来。

再好的 SaaS 产品，如果没法在客户手里正常地使用起来，那也无法发挥价值。

我们有时候会听到客户高层反馈：“听大家都说你们的产品在行业里面用得很好，怎么到我们这里就用不起来呢？”这个时候往往是基层员工不配合了。基层员工，尤其是传统行业的基层员工对新事物是非常排斥的。这个时候，我们建议是两方面解决：

• 与业务部门领导、落地对接人、基层员工代表一起组织一个沟通分享会，一是了解具体用不起来的原因，二是分享其他客户的成功经验给他们参考；

• 在客户内部进行对照，这种适合客户有多个分公司（选择 2 个分公司）或可并行落地的项目（比如物业行业选择 1-2 个小区）。这个要注意最好是向客户高层提这类需求，让他们筛选出不同特性的两组进行对比。

我们之前落地一个集团企业，他们有几个分公司，然后一个分公司执行力很强，落地很快，效果也明显。然后另外一个非常守旧（停留在用了很多年的 Excel 表格），软件怎么也推行不下去，不是数据经常忘了录入，就是数据错误百出。最后，通过这两个分公司的对比，对方高层马上意识到是公司内部的问题，然后直接把分公司领导叫过来下行政命令，明确 xx 月 xx 日要搞定落地应用。结果顺利在这个分公司推行，虽然使用效果没有另外一家好，但是并总体运行还是顺畅的。

发挥“负面”反馈的正面价值

反馈虽然是负面的，但是却能发挥正面价值。这个时候，产品经理在和客户沟通的时候需要引导，让客户说出具体的不好，以及他们期望的解决方案。我曾经对接过一个客户的财务经理，对方就非常善于表达自己的诉求。我们双方就一个功能的交流过程大致如下：

• 他觉得我们的功能有缺陷，导致业务上不好操作，问我们的产品能不能增加一个 xxx 功能。

• 我问他这个功能具体用在什么场景。然后他说了什么情况下会用到这个功能。

• 我问了他一些业务环节的细节，然后描述了大致的业务流程。

• 他告诉我业务流程没问题，然后他还给我看了他们之前用过的一个产品的操作。

• 我根据我们软件的业务规则和结构考虑，给他提出了一个解决方案，相比他们之前的产品功能有些变动。我告知他为什么要这么调整（从财务管控层面考虑），然后他觉得这样会比之前用的产品更好。

• 我整理好沟通记录让他确认。

• 确认后，和内部开发人员沟通后，明确上线时间，反馈给他。

• 上线后，告知他这个功能已经可以使用，并且感谢他当初的建议。

经过这一系列的过程，一方面我们的产品功能更加丰富，更加贴合业务场景；另一方面，给客户留下了专业的印象，提高了客户的信任度，最终建立了良好的客情关系。这个客户，在后来还给我提出了很多专业的建议，也让我对他们这个行业有了更深入的了解。所以，你看，“负面”反馈有时候会发挥正面价值，而且是很大的正面价值。